Impulsar el cambio organizativo, sin abandonar la tradición

Para cambiar formas de pensar arraigadas, los líderes deben comprender y respetar el origen de las personas.
Impulsar el cambio organizativo
Impulsar el cambio organizativo

por Gianpiero Petriglieri

Para cambiar formas de pensar arraigadas, los líderes deben comprender y respetar el origen de las personas.

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En su primer día como directora general del negocio de Discovery Networks en el sur de Europa, Marinella Soldi recibió un solo mensaje de texto de su nuevo jefe Arthur Bastings: «Haga lo que sea necesario para dar un giro a este negocio».

Fue el primer puesto de liderazgo corporativo para Soldi, un consultor de gestión convertido en estratega de medios convertido en entrenador ejecutivo, cuya carrera nómada se desarrolló entre Italia y el Reino Unido, con una temporada como estudiante en Francia. Estaba ansiosa por probar suerte en el liderazgo después de una década apoyando a los líderes como entrenadora.

Bastings no había considerado a ningún otro candidato para el puesto y estaba convencido de que la mezcla de experiencias de Soldi y el talento creativo que la acompañaba eran justo lo que le recetó el médico.

Creía que solo un extraño con experiencias relevantes y aspiraciones de liderazgo podría dar a la debilitada unidad de negocios una inyección de ideas y energía. Dada su falta de historia en la empresa, Soldi se vería menos obstaculizada por las lealtades y los hábitos que habían contribuido a la caída del rendimiento. Ella aportaría nuevas ideas y se sentiría motivada para ponerlas en práctica.

La lógica detrás del nombramiento de Soldi era sólida. ¿Su empresa necesita una transformación? Elija un líder sin el estorbo de la tradición. ¿Quiere que una empresa haga algo diferente? Deje que alguien diferente lo dirija. Contratar a un disruptor con talento es la solución de muchos ejecutivos al problema de mantenerse al día con los cambios y anticiparse a ellos. Sin embargo, en los negocios, una lógica sólida no garantiza el éxito. La gente también tiene sentimientos, especialmente cuando hay cambios y, si se dejan desatendidos, esos sentimientos pueden obstaculizar incluso a los líderes más talentosos y a los planes sensatos.

El mercado estaba preparado, la empresa no.

En cuanto llegó, Soldi se tomó muy en serio su mandato. Primero reestructuró el equipo directivo y, luego, toda la organización. Redujo costes y recurrió a una cohorte diversa de talentos que habían sido ignorados. Con un equipo revitalizado, rápidamente se dio cuenta de que las operaciones de recorte no serían suficientes. El hecho de que Discovery dependiera de contratos multianuales con distribuidores de contenido seguía funcionando en los grandes mercados, pero ya no generaba ingresos suficientes en los pequeños, como su región. Su empresa necesitaba una nueva estrategia o se quebraría.

Como analista de datos muy experta desde sus días como consultora, Soldi analizó minuciosamente las hojas de cálculo financieras y de audiencia y dejó que su equipo se dedicara a toda la investigación que pudo encontrar. Su intuición, sus números y su equipo no tardaron mucho en llevarla a la solución de los problemas de la empresa. Había un segmento del público italiano que generaba grandes ingresos al que los distribuidores de Discovery apenas llegaban: las mujeres. Soldi estimó que si adoptaran una nueva tecnología para evitar a los distribuidores y llegar directamente a esos espectadores con una oferta segmentada, los ingresos por publicidad llenarían con creces el vacío dejado por la disminución de las tarifas de los distribuidores. Con menos de un año en su trabajo, había hecho lo que la habían contratado: crear un equipo y elaborar una estrategia para dar un giro al negocio. Todo lo que necesitaba era la aprobación de los ejecutivos globales para implementarlo.

Lanzar un canal local y ponerlo a disposición gratuita supuso un cambio radical con respecto al modelo tradicional de empresa a empresa de Discovery, que la había hecho triunfar en todo el mundo. Corría el riesgo de disgustar a los distribuidores que habían sido sus socios de confianza durante mucho tiempo. Pero Soldi no vio otra opción. Y creía que era solo el principio. El futuro de los medios era digital. Como muchos líderes disruptivo, estaba convencida de que «el mercado estaba preparado aunque la empresa no lo estuviera».

Está bien, pero se equivoca.

Como Clay Christensen argumentado , los líderes periféricos como Soldi, que operan en los márgenes geográficos y culturales de una organización, suelen ver que la disrupción se produce mucho antes que los del centro. Los mismos líderes también son, programas de investigación, lo más probable es que se le ocurran ideas innovadoras. Pero para los líderes del centro de la organización, las preocupaciones de los de la periferia a menudo parecen prematuras y exageradas, y sus planes son demasiado arriesgados.

La experiencia de Soldi no fue la excepción. En cuanto empezó a compartir su análisis y su plan, encontró resistencia, algunas sutiles y otras más feroces. Ya se había probado un canal local digital en Alemania y había fracasado, señalaba la gente en voz baja. «Italia es un error de redondeo», le dijo la directora financiera, pero su intento de eludir a los distribuidores allí corría el riesgo de comprometer los acuerdos de asociación de Discovery en los mercados más grandes. Puede que esté haciendo más daño que bien.

La respuesta de Soldi fue la típica de los nuevos líderes que creen en su idea y en su equipo. Dedicaba cada vez más tiempo a ambas, recopilando más datos para construir argumentos más sólidos a favor del cambio. A medida que doblaba su apuesta, los altos ejecutivos empezaron a sospechar que aún no había entendido los negocios y la cultura de Discovery. Su plan parecía hacer caso omiso de los socios comerciales de la empresa desde hace mucho tiempo y de las normas de prudencia financiera. Se envió un equipo de consultores internos a Milán para revisar su propuesta antes de presentarla al equipo ejecutivo. En 18 meses, Soldi había pasado de «hacer lo que fuera necesario» a tener un grupo de asesores que comprobaban las fórmulas de sus hojas de cálculo y editaban el contenido de sus diapositivas.

Cuando enseño este caso a gerentes y ejecutivos de todo el mundo, la mayoría de ellos se identifican con Sólido. Su trayectoria, al parecer, es común. Los principales líderes hablan bien del empoderamiento y la disrupción, me dicen mis alumnos, pero tan pronto como sus planes desafían la estrategia y la cultura tradicionales (y las transformaciones genuinas implican desafiar ambas), se producen la resistencia y el control, a menudo con el pretexto de un mayor proceso. Las mismas personas que los recibieron con mucha esperanza comienzan a susurrarles al oído el equivalente a «Está bien, pero se equivoca» o «Eso nunca funcionaría aquí» o al siempre frustrante «Todavía no». El disruptor se vuelve asediado a cambio. «Está atrapado y ni siquiera puede verlo». Ambas partes se frustran, los debates se convierten en cuestiones de principios y el cambio se detiene.

Ocurre algo más cuando enseño el caso de Soldi que es a la vez inquietante y revelador. Los gerentes empatizan con ella, pero la mayoría también critican su «estilo». Debería haber forjado más alianzas, haber pasado menos tiempo con sus hojas de cálculo y más con sus jefes, haber sido más política. También critican a su jefe por apoyarla, pero no por apoyarla más activamente. Si Bastings y Soldi hubieran hecho mejor su trabajo, la idea parece ser que la disrupción habría sido más fluida. ¿De verdad? Cuando señalo eso, para crédito de mis alumnos, no tardan mucho en darse cuenta de que han hecho la misma crítica que hicieron los detractores de Soldi, y la misma crítica que les molesta cuando se dirigió a ellos. Sí, puede que esté bien, pero no lo está haciendo del todo bien.

Sin embargo, esta reacción que frustra a los líderes y sofoca la innovación no es cuestión de estilo. Lo considero la manifestación de lo que los estudiosos de la organización llaman una «defensa social».

Defensas sociales, no defectos individuales.

Una defensa social es un esfuerzo colectivo, y apenas consciente, para preservar las características tradicionales de una organización: estructuras, estrategias o culturas heredadas que hacen que los líderes se sientan orgullosos y sus seguidores se sientan seguros. La gente invierte en esas tradiciones porque les dan un lugar familiar, si no siempre cómodo, una sensación de orden y previsibilidad, e incluso una identidad. Los nuevos líderes deben entender las defensas sociales de sus organizaciones y desarrollar estrategias delicadas para superarlas si quieren marcar el comienzo del cambio para el que los contrataron.

Isabel Menzies Lyth descubrió por primera vez el funcionamiento de las defensas sociales en un estudio clásico de un hospital de formación, en el que tanto los altos directivos como los miembros más jóvenes se quejaron de la organización de los turnos de enfermería y, al mismo tiempo, parecían incapaces de aceptar una alternativa. Incluso si el sistema hacía que la atención a los pacientes no fuera óptima y generara una alta rotación, se mantuvo en vigor. Resultó que, si bien el sistema de rotación era impersonal y alienante, ayudaba a las enfermeras sénior a sentir que estaban enseñando a las nuevas enfermeras el desapego que exige su profesión y ayudaba a esas nuevas enfermeras a mantenerse alejadas del sufrimiento de los pacientes.

Desde ese estudio, los académicos han descubierto tradiciones que sirven de defensa social en muchas organizaciones. Por lo general, comienzan como adaptaciones un tanto saludables (las enfermeras en formación necesitan aprender un poco de desapego e insistir en que los líderes locales se alineen con una estrategia global exitosa puede ser prudente) y, con el tiempo, se endurecen hasta convertirse en restricciones patológicas. Lo que dio a la gente una casa ahora la mantiene en su lugar. Pero como una tradición defensiva también mantiene a los líderes establecidos en su lugar, es probable que culpen a los demás por ello.

A veces a todo el mundo le molestan esas tradiciones, pero todos parecen no saber cómo cambiarlas.

Ahí es cuando se apodera el anhelo de un disruptor. Se invita a estos nuevos líderes, o más precisamente, se los seduce, a cambiar las cosas y, luego, se vuelven cada vez más alienados e incapacitados. He visto a líderes del cambio quedar atrapados a través de controles y controles, o a los despiden por «falta de forma». En resumen, los rechazan por ser y hacer exactamente lo que los contrataron para ser y hacer. Al final, todo este calvario, diseñado abiertamente para desafiar una tradición, termina reforzándola de manera encubierta. Lo ha leído bien. Estoy diciendo que contratar a un disruptor puede ser una medida conservadora, una forma inconsciente de demostrar el poder de las tradiciones y culpar al estilo de otra persona por nuestra irracional inversión en ellas. Cualquier aspirante a disruptor que no comprenda esta dinámica corre el riesgo de que le tendan una trampa.

No es su estilo, es su postura.

Soldi se dio cuenta de lo que estaba pasando justo a tiempo. Al acercarse a su reunión decisiva con el comité ejecutivo mundial, se dio cuenta de que el verdadero problema no era su estilo. Era su postura. Los cambios estratégicos y culturales para los que la contrataron pusieron en peligro las formas de hacer negocios que habían hecho las carreras de los líderes establecidos de la empresa. Elegir a una persona ajena para entregar, o más precisamente encarnar, ese mensaje facilitó que otros la descartaran.

El consejo más común en esta situación es seguir un proceso claro, ser diplomático o tratar de encajar antes de hablar del cambio. Pero en realidad esta no es la solución para una defensa social. De hecho, es muy posible que forme parte de la propia defensa social. Una vez que encaje, puede renunciar a las ideas para las que lo contrataron para promover. La asimilación debilitará su ventaja creativa.

Pero, ¿cuál es la alternativa? ¿Qué debe hacer en esos momentos en los que quiere enfrentarse a una tradición que exige que se adapte?

Empieza con esto: recuerde que un buen liderazgo no es cuestión de habilidades o estilo. El liderazgo, en esencia, es una discusión con la tradición. Como líder, siempre se relaciona con una tradición que intenta preservar, expandir o cambiar. Eso significa, a priori, que debe preocuparse por la tradición. O, más precisamente, debe preocuparse por lo que la tradición intenta lograr.

Sin entender que una tradición es una forma anticuada de cumplir una buena intención, simplemente la ignorará o luchará contra ella. Pero, con ese entendimiento, puede discutir la tradición (debatir qué debe permanecer y qué tiene que cambiar) precisamente para mantener viva la intención de la organización.

El cuidado de la tradición puede hacer posible el cambio.

Cuando los demás asumen que no le importa, pueden rechazar fácilmente su propuesta o su presencia con el pretexto de su estilo. Pero una vez que sepan que le importa y comparten una intención similar, incluso sus críticas se convierten en una expresión de ese cuidado.

Mostrar cuidado requiere dar a conocer una intención compartida, quizás la intención de toda la organización (poner un buen contenido al público adecuado, ofrecer una excelente atención médica, ayudar a que prosperen los talentos diversos) y reconocer que incluso los oponentes más duros tienen esa intención en serio. Es necesario reconocer que usted les pide que sacrifiquen los viejos hábitos y normas que han valorado para unirse a usted en la construcción del futuro. Mostrar este cuidado es esencial para involucrar a las personas en la labor de desmantelar las defensas sociales que alguna vez les habían servido bien, pero que ahora las mantienen a ellas y a su organización estancadas. El cuidado debe llegar antes que el cambio.

Marinella Soldi comenzó a cambiar las cosas en una reunión ejecutiva cuando, como ella dijo, dejó de intentar demostrar que tenía razón y empezó a demostrar que se preocupaba por el negocio tanto como a ellos, por eso proponía una nueva forma de hacerlo. Al igual que el CEO y su equipo, le encantaba la industria de los medios de comunicación. Al igual que ellos, trabajó para informar y entretener al público con buen contenido y, a la vez, para ganar dinero. Todo lo que propuso era una forma de mantener viva esa intención: llegar a nuevas audiencias de nuevas formas, desarrollar el contenido que mejor se adaptara a ellas y generar nuevas fuentes de ingresos. Se dedicaba tanto como cualquiera a un negocio multimedia basado en el contenido y centrado en la audiencia. A ella le importaba.

Y a medida que sus colegas reconocieron ese cuidado, su necesidad de mantener una tradición defensiva disminuyó. Vieron que sus cambios no eran amenazas, sino soluciones. Obtuvo la aprobación de su plan.

Años después, Soldi recuerda esa reunión como el momento en que su carrera despegó. Los líderes establecidos de Discovery empezaron a verla como «una de nosotros» con puntos de vista diferentes y desafiantes. Su plan tuvo un gran éxito. Pronto, otras regiones lo adoptaron, ganando ventaja en la entrega digital. En cuatro años, la región de Soldi se convirtió en la más grande en términos de ingresos fuera de los EE. UU., lo que selló su reputación en el sector como pionera de la transformación digital. Hoy en día, es presidenta del consejo de administración de la RAI, la emisora nacional de Italia. Nunca dejó de preocuparse y nunca dejó de discutir, proporcionando la combinación de liderazgo que poco a poco demuestra que las defensas son innecesarias, ofreciendo una forma mejor y más adaptativa de hacer las cosas.

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  • Virginia Wright es la directora del programa de Ingeniería Cibernética (CIE) en el Laboratorio Nacional de Idaho (INL). Lidera la implementación de INL de la Estrategia Nacional para la Ingeniería Cibernética desarrollada por la U.D. Departamento de Energía.

  • Andrew Ohrt es el líder del área de práctica de resiliencia de West Yost Associates. Dirige la asociación de West Yost con el Laboratorio Nacional de Idaho y la Asociación Estadounidense de Obras Hidráulicas para llevar la ingeniería informada cibernéticamente al sector del agua y las aguas residuales.

  • Andy Bochman es estratega sénior de redes en el Laboratorio Nacional de Idaho, donde brinda orientación estratégica a líderes gubernamentales y de la industria sobre problemas en el intersección de la seguridad energética y la resiliencia climática.
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