Ignore la inteligencia emocional bajo su propio riesgo

Llámalo Grant contra Goleman. Dos pesos pesados del mundo académico se enfrentan en un tema que todos los estudiantes de liderazgo y recursos humanos importan —o al menos escuchan— mucho: la inteligencia emocional. Adam Grant, profesor de Wharton, comienza con una entrada de blog en LinkedIn», La inteligencia emocional está sobrevalorada», argumentando que «es un error basar las decisiones de contratación o ascenso en ello» y que «incluso en un trabajo emocionalmente exigente, en lo que respecta al rendimiento laboral, la capacidad cognitiva sigue siendo más importante que la inteligencia emocional». Daniel Goleman, el psicólogo al que se le atribuye haber acuñado el término Inteligencia Artificial (y, sin rodeos, un amigo), emite su refutación,» No subestimemos la inteligencia emocional», cuestionando la evaluación específica de la IE utilizada por Grant y refiriéndose a los diversos estudios realizados por» El Consorcio para la Investigación de la Inteligencia Emocional.» Y los comentarios vuelan.

Siento un enorme respeto por los dos hombres y no soy académico. Pero como profesional privilegiado, que ha ayudado a empresas de todo el mundo a tomar decisiones acertadas de contratación y ascenso durante las últimas tres décadas, pensé en ofrecer mi punto de vista al debate. Trabajando como consultor de búsqueda de ejecutivos en Egon Zehnder, he dirigido personalmente más de 500 nombramientos de alto nivel y he participado en muchos más, entrevistando a más de 20 000 candidatos. Y, como líder de la práctica de evaluación de la gestión, el desarrollo profesional y la creación de capital intelectual de nuestra firma, también he estudiado detenidamente varios enfoques de evaluación y su impacto en el rendimiento.

¿Mi conclusión sobre la inteligencia emocional basada en esta experiencia? No puedo hacer suficiente hincapié en la importancia crucial de las competencias basadas en la IE para el éxito en los puestos de liderazgo.

A finales de la década de 1990 hice mi primer análisis cuantitativo sobre el tema, utilizando información sobre 250 gerentes que había contratado o recomendado personalmente para ascender a nuestros clientes, la mayoría en Latinoamérica en aquellos días. Analicé la correlación de las tres variables principales de los candidatos (experiencia, coeficiente intelectual e inteligencia emocional) con el desempeño de la persona una vez en el trabajo y me sorprendieron los resultados. Cuando las personas nombradas destacaban en experiencia y coeficiente intelectual, pero tenían una inteligencia emocional baja, su tasa de fracaso llegaba al 25%. Sin embargo, las personas con una inteligencia emocional alta combinadas con al menos uno de los otros dos factores (la experiencia o el coeficiente intelectual) solo fallaron entre el 3 y el 4% de los casos. En otras palabras, la inteligencia emocional, junto con un coeficiente intelectual alto o una experiencia muy relevante, eran un indicador muy fuerte del éxito. Sin embargo, los candidatos muy inteligentes o con experiencia que carecían de inteligencia emocional tenían más probabilidades de enfurecerse.

Mis colegas pronto replicaron este análisis para muchas geografías y culturas muy diversas, incluidos Japón y Alemania, y los resultados fueron similares en todas partes. Contratan a personas por su coeficiente intelectual y experiencia y las despiden por no gestionarse bien a sí mismas y a los demás.

Desde entonces, nuestra firma ha seguido utilizando los datos de evaluación y desempeño de los candidatos para desarrollar nuestro modelo de competencias, que nos guía en nuestro trabajo de búsqueda y valoración de ejecutivos en 69 oficinas. Si bien algunos de los atributos y habilidades que han demostrado ser necesarios para tener éxito en la cima son principalmente cognitivos, como la orientación estratégica o el conocimiento del mercado, la mayoría de ellos se basan en la inteligencia emocional, incluida la orientación a los resultados, el impacto en los clientes, la colaboración y la influencia, el desarrollo de la capacidad organizativa, el liderazgo del equipo y el liderazgo del cambio. Durante mi docencia en el programa de posgrado en gestión del talento de Harvard, he conocido a cientos de líderes de empresas exitosas de todo el mundo y, sin excepción, la gran mayoría de las competencias que utilizan para seleccionar y desarrollar líderes también se basan en la inteligencia emocional.

Estoy de acuerdo con Adam en que la Inteligencia Artificial no es la panacea. Tampoco lo es el coeficiente intelectual ni ninguna otra variable. Como explico en mi libro más reciente, los candidatos adecuados tienen que ser inteligentes en el sentido tradicional del coeficiente intelectual, pero también tener los valores correctos, las condiciones adecuadas de portabilidad y la competencia adecuada para el puesto.

El potencial de crecimiento también es fundamental, como he hecho hincapié en este HBR de junio de 2014 artículo . Sin embargo, es interesante que las características del potencial (la motivación, la curiosidad, la perspicacia, el compromiso y la determinación correctos) también se basan en gran medida en la inteligencia emocional. Para adaptarse a las circunstancias cambiantes, necesitará mucho más que un simple coeficiente intelectual.

En resumen, puede optar por ignorar la Inteligencia Artificial, pero asegúrese de que entiende los riesgos.