Si no está cabreando a alguien, probablemente no esté innovando
por Philip E. Auerswald
Como editor de la revista Innovaciones, me preguntan con cierta regularidad: «Entonces, ¿qué es la innovación de todos modos? ¿Cómo lo haría…»? (las cejas suelen fruncirse aquí) «… ¿definirlo?» Como no me gusta especialmente debatir sobre las definiciones, normalmente respondo diciendo: «Es una pregunta difícil. Pero una cosa es segura: si no está cabreando a alguien, probablemente no sea innovación».
Me gusta esta respuesta porque, si no pone fin a la conversación, normalmente la hace pasar de las definiciones a la dinámica, que es de lo que se trata la innovación, al fin y al cabo. Pero también me gusta porque capta un obstáculo fundamental a la innovación que todos los aspirantes a disruptores deben estar preparados para enfrentarse: la respuesta potencialmente hostil de los operadores tradicionales que no quieren ver amenazadas sus ventajas en el mercado.
Aquí no hay nada nuevo. Todos sabemos que Joseph Schumpeter habló de la destrucción creativa hace décadas. Y era muy consciente de la probabilidad de que los titulares amenazados rechazaran enérgicamente:
Emprender cosas tan nuevas es difícil y constituye una función económica distinta, primero porque quedan fuera de las tareas rutinarias que todo el mundo entiende y, segundo, porque el medio ambiente se resiste de muchas maneras que variarán, según las condiciones sociales, desde la simple negativa a financiar o comprar algo nuevo, hasta el ataque físico a la persona que intenta producirlo.
Dado que usted, el emprendedor disruptivo, puede contar con la resistencia de los actuales (si no necesariamente con el ataque físico) en el futuro una vez que tenga éxito, la pregunta es: ¿qué puede hacer desde el principio para prepararse para la embestida?
El famoso «El ataque del Doughboy» ofrece una buena respuesta.
Era 1987. Ben Cohen y Jerry Greenfield acababan de completar con éxito la primera oferta pública de acciones de su nueva empresa en el estado de Vermont. Las ventas estaban despegando y el helado de Ben & Jerry’s competía cara a cara con los tan cacareados Häagen-Dazs. Luego, Pillsbury adquirió Häagen-Dazs. Un día, dice Cohen, un distribuidor de Ben & Jerry’s contactó con los dos jóvenes emprendedores:
Encontramos un rincón oscuro en un restaurante del aeropuerto de Logan y el distribuidor nos informó de que los vendedores de Pillsbury lo amenazaron con dejar de venderle Häagen-Dazs si seguía vendiendo Ben & Jerry’s. Está claro que le gustamos al distribuidor, pero éramos los recién llegados, los advenedizos, y el distribuidor ganaba más dinero con Häagen-Dazs que con cualquier otra cosa de su camioneta. No podía darse el lujo de dejar a sus clientes sin él, así que no tuvo más remedio que dejar nuestro producto.
La respuesta de Ben y Jerry fue un momento definitivo para la empresa. Está claro que Pillsbury infringió las normas de la Comisión Federal de Comercio que prohíben la restricción del comercio interestatal. Pero emprender acciones legales llevaría a la quiebra a su empresa aunque finalmente ganara.
Así que los socios recurrieron a una fuente de control más confiable: sus clientes.
Lanzaron «¿Qué le teme a Doughboy?» campaña, con sus clientes a la cabeza. «Empezaron a llegar muchas cartas al presidente de la junta de Pillsbury», recuerda Cohen, «y aparecieron algunos artículos importantes. Finalmente, el Doughboy se quedó tan morado que Pillsbury cedió y permitió a nuestra distribuidora seguir ofreciendo nuestros helados».
Richard Branson cuenta historias muy similares sobre batallas épicas entre Virgin Airways y British Airways (una victoria para Virgin) y entre Virgin Cola y Coca-Cola (una derrota para Virgin). Lo logró porque sus clientes eran leales hasta el punto de estar dispuestos a abogar en nombre de Virgin.
Este es el punto. Cuanto más disruptivo sea su innovación, más tendrá que parecerse su éxito a la creación de un movimiento político.
Si realmente está creando un cambio, es muy probable que llegue a un punto en el que pida a sus clientes que hagan más para apoyar su trabajo que simplemente comprar su producto. Tendrán que defender su negocio, su producto, su propio derecho a existir en el mercado. Va a pedirles su tiempo. Según el lugar donde trabaje y lo que venda, puede que se pida su valentía. Para hacer esas solicitudes, tendrá que haber creado un vínculo personal tremendo.
«La ética no solo es importante en los negocios», afirma Branson. «Son el objetivo de los negocios». Esto no es solo una charla feliz de un tío que ya lo ha conseguido. Es un buen consejo sobre cómo triunfar como innovador empresarial en el siglo XXI.
Para los que buscan principios operativos, coja estos del fabuloso libro de Lisa Gansky, La malla.
- Diga lo que hace — gestionar las expectativas y revisarlas con frecuencia.
- Pruebas de uso.
- Haga lo que diga.
- Deleitar a los clientes de forma perpetua.
- Aproveche las redes sociales y profundice.
- Valora la transparencia pero protege la privacidad.
- Gestione la publicidad negativa y los comentarios con rapidez y habilidad.
La buena noticia es que es completamente posible crear el tipo de relaciones profundas y confiables con los clientes de las que hablan Branson y Gansky. La mala noticia es que ya no es opcional.
Siempre necesitaremos emprendedores que defiendan lo nuevo y superen lo viejo. Pero los éxitos de quienes lo intentan solo sirven para renovar e intensificar el desafío para las generaciones siguientes. Así que, para los innovadores que trabajan hoy en día, recuerden: puede poner precio para entrar en una guerra con un poderoso titular, pero no puede poner precio para salir de una. Cuando el titular se defienda, más vale que se asegure de que sus clientes lo respaldan, no solo sus recibos.
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