Si confía en la competencia, admita sus defectos

A los pocos minutos de ver humo blanco salir de la Capilla Sixtina, los medios de comunicación se vieron inundados de informes sobre el excardenal Bergoglio. La máquina de RR.PP. del Vaticano señaló que el Papa Francisco era un cardenal increíblemente humilde que, como era propio de un jesuita, tenía una preocupación permanente por los pobres, viajaba en metro y preparaba sus propias comidas. Oh… y que le faltaba la mayor parte de un pulmón.

Sin duda, esto va en contra de la sabiduría convencional sobre la mejor manera de gestionar las impresiones, es decir, «dé lo mejor de sí». Dado que los católicos ya están preocupados por el bienestar del nuevo obispo de Roma, señalar una afección no hace que se pregunte: «¿Era cáncer?» ¿constituyen mala gestión de impresiones?

De hecho, creo que es algo que los líderes deberían hacer más. Tomemos un ejemplo de la historia para ver por qué: en 1999, Louis V. Gerstner «dio a conocer» que tenía una deficiencia inmediatamente antes de asumir el mando de IBM. Big Blue había estado entre las principales empresas del país, pero cuando eligieron a Gerstner para el primer puesto estaba sangrando tinta roja. La sabiduría popular diría que para corregir el mal humor que estaban sufriendo los IBMers, Gerstner debería haberlos saludado con bravuconería para levantar la moral. En cambio, Gerstner expuso sus puntos débiles al afirmar: «No entiendo del todo la tecnología [de la línea de productos de IBM]. Tendré que aprenderlo, pero no espere que lo domine… los líderes de la unidad deben traducirlo en términos comerciales para mí».

Lo de Gerstner: «No sé IT pero sé administración» fue pura genialidad. He aquí por qué:

• Al presentar su deficiencia de TI, era imposible que alguien lo desafiara por ser un forastero del sector. Admitió preventivamente que sí y declaró que otros tenían que supervisar los problemas de TI.
• Lo que Gerstner también hizo fue enmarcar el debate sobre lo que era mejor para IBM en torno a sus puntos fuertes. Su saludo proclamaba que los avances de la TI no arreglarían lo que aqueja a IBM. Darían un giro a la empresa al reducir los costes y aumentar los beneficios.
• Por último, al admitir un defecto, Gerstner creó lo que los psicólogos denominan un efecto de aumento: «Sus puntos fuertes como directivo deben ser superfuertes», la gente se vio obligada a concluir: «Desde que lo contrataron a pesar de tener «pocos» conocimientos de TI».

La idea de que admitir los defectos mejora la eficacia de la gestión de las impresiones no es una mera conjetura. Una investigación psicológica sobre la gratificación realizada por Edward E. Jones (y sus colegas) en la Universidad de Duke demostró que las autopresentaciones que hacían referencia a atributos, deficiencias o defectos negativos eran mucho más eficaces para crear una primera impresión favorable que las que se limitaban a enumerar las fortalezas y los logros personales.

Esto no quiere decir que se dé una impresión favorable al admitir cada paso en falso que haya cometido. Como dirían los aficionados a las redes sociales, ese tipo de divulgación es TMI. Pero cuando se entrevista para un ascenso (o se acepta un nuevo trabajo), se reúne con posibles inversores, se dirige a las juntas directivas y cosas por el estilo, se ofrece como voluntario para decir que tiene un talón en la armadura que, en última instancia, revelaría una investigación intensa, se acumula en su beneficio.

¿Por qué es así? Como he dicho, quita el viento a los (posibles) críticos y ayuda a definir los parámetros de lo que se habla de usted. Además, hay tres razones más que parecen contradictorias (pero en realidad racionales) por las que divulgar un defecto le ayuda a sumar puntos a la hora de conocer a alguien:

• Cuando revela voluntariamente un defecto, como si no fuera para tanto, «obliga» a los demás a pensar precisamente en eso. Un día después de enterarse de la falta de pulmón del Papa Francisco, los medios de comunicación estaban repletos de artículos en los que se citaba a neumólogos que decían que no era motivo de preocupación.
• No revelar los defectos personales que finalmente se descubren hace que parezca que (a) usted los ocultó y (b) son más perjudiciales de lo que realmente son. Si a Lou Gerstner no se le hubiera permitido decir: «No soy un mago de la TI, pero sé los negocios a la perfección», algún mentiroso podría haberlo acusado de ocupar el primer puesto en IBM con falsos pretextos. Esa afirmación, cierta o no, podría haber socavado sus esfuerzos de cambio: dado el derramamiento de sangre que inició, los enemigos de Gerstner superaron en número a sus seguidores en innumerables ocasiones.
• Reconocer los defectos, por irrelevantes que sean para el potencial de liderazgo, transmite una fuerza de carácter que una autopresentación saneada (positiva) no puede. La mayoría de las personas sobreestiman lo dañinos que parecen sus defectos, sienten que, solos, los sufren y son reacias a admitirlos. La única excepción a esta regla se produce cuando alguien se esfuerza por lograr lo que los psiquiatras llaman «beneficio secundario», es decir, utiliza los problemas personales para llamar la atención, controlar a los demás o aparecer en Dr. Phil.

Sí, revelar en exceso sus abolladuras y abolladuras es un gran error. La mayor parte de lo que mantenemos en privado sobre nosotros mismos es irrelevante para nuestro comportamiento profesional y, como tal, no preocupa a nadie. Además, desnudarse metafóricamente delante de sus socios de negocios es como promocionar la pureza de las carnes que se utilizan en las salchichas haciendo visitas a su planta de procesamiento. Bastará con decir: «No se utilizan rellenos ni aditivos»; los detalles específicos de cómo los cerdos se convierten en sus salchichas son, una vez más, TMI.

Piénselo de esta manera: cuando lucha para llegar a la cima, nunca saca la barbilla sin protección, lo que permite que lo golpeen. Pero tampoco puede mantener los guantes puestos todo el tiempo o nunca podrá lanzar un puñetazo. En cambio, se esfuerza, lo mejor que puede, por boxear como Muhammad Ali: bajar la guardia, estratégicamente, para mantener su poderoso golpe preparado cuando llegue el momento de darle su mejor tiro.