Si su equipo está de acuerdo en todo, trabajar juntos no tiene sentido

La colaboración se está desmoronando por el peso de nuestras expectativas. Lo que debería ser un proceso desordenado de ida y vuelta con demasiada frecuencia es víctima de nuestro deseo de mantener las cosas armoniosas y eficientes. La promesa de la colaboración de una mayor innovación y una mejor mitigación de los riesgos puede no cumplirse debido a las normas culturales que dicen que todos deben estar de acuerdo, apoyar y sonreír siempre. La versión común de la colaboración necesita desesperadamente un poco más de conflicto.

Probablemente le hayan enseñado a ver la colaboración y el conflicto como opuestos. En algunas culturas, el lenguaje y las imágenes del trabajo en equipo son ridículamente idílicos: remeros en perfecta sincronía o aviones que vuelan en formación cerrada. Como equipo, están «todos en el mismo barco». Para ser un buen jugador de equipo, debe «remar en la misma dirección». Estas versiones idealizadas del trabajo en equipo y la colaboración están haciendo que muchos equipos sean impotentes.

Serie Usted y su equipo

Colaboración

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  Los grandes equipos tienen que ver con las personalidades, no solo con las habilidades

  • Dave Winsborough y Tomas Chamorro-Premúzic

  [Si su equipo está de acuerdo en todo, trabajar juntos no tiene sentido](/2017/01/if-your-team-agrees-on-everything-working-together-is-pointless

  )

  • Liane Davey

  Cómo la grosería impide que la gente trabaje junta

  • Christine Porath

La colaboración no tiene sentido sin tensión, desacuerdo o conflicto. Lo que necesitamos es una colaboración en la que la tensión, el desacuerdo y el conflicto mejoren el valor de las ideas, expongan los riesgos inherentes al plan y conduzcan a una mayor confianza entre los participantes.

Es hora de cambiar su forma de pensar sobre los conflictos. Deje de lado la idea de que todos los conflictos son destructivos y adopte la idea de que los conflictos productivos crean valor. Si piensa más allá de los clichés trillados, es obvio: colaborar no es necesario si está de acuerdo en todo. Basarse en las ideas del otro solo hace que piense de forma gradual. Si evita estar en desacuerdo, deja las suposiciones erróneas sin exponer. Como Walter Lippmann dijo, «Donde todos piensan igual, nadie piensa mucho». Para maximizar las ventajas de la colaboración, tiene que divergir antes de converger.

Por desgracia, nuestro desagrado por los conflictos es tan arraigado que fomentar incluso un desacuerdo modesto requiere un esfuerzo importante. Me parece que tres técnicas específicas ayudan a las personas a afrontar los conflictos productivos. Tómese algo de tiempo de desarrollo del equipo para hacer estos ejercicios antes de su próxima polémica discusión.

Primero, analice las diferentes funciones del equipo y destaque lo que cada función aporta a la conversación. Resalte cómo las funciones están ahí para impulsar las diferentes agendas. Por ejemplo, si está en una reunión interfuncional con ventas y producción, la persona de producción podría estar abogando por una mayor estandarización, control y eficiencia. El vendedor aboga por exactamente lo contrario: más flexibilidad, personalización y agilidad. Cuando hacen bien su trabajo, los clientes potenciales de ventas y producción deberían entrar en conflicto entre sí en el camino hacia una solución optimizada. Una lucha por responder lo más posible a las necesidades únicas de los clientes; la otra lucha por la coherencia que fomenta el control de calidad y la rentabilidad.

A medida que analice cada función del equipo y sus diferentes motivos, verá que las bombillas se encienden a medida que la gente se dé cuenta: «Quiere decir que soy supuesto ¡pelear con esa persona!» ¡Sí! «Y cuando no está de acuerdo conmigo, ¿no es porque sea un imbécil o porque quiera molestarme?» ¡Cierto! Si el equipo tiene la composición correcta, cada miembro luchará por algo único. Están haciendo su trabajo (y siendo buenos jugadores de equipo) abogando en diferentes direcciones, no consintiendo. Al tomarse el tiempo para normalizar las tensiones que ya sienten los colaboradores, los libera para estar en desacuerdo, presionar, tirar y luchar duramente por la mejor respuesta.

En segundo lugar, utilice una herramienta de evaluación de la personalidad o el estilo para resaltar las diferencias en lo que la gente presta atención. Además de las diferencias derivadas de sus funciones, los miembros del equipo tendrán diferentes puntos de vista sobre un tema en función de su personalidad. Mientras explora las conclusiones para su equipo, busque cualquier tensión que pueda derivarse de la diversidad basada en la personalidad. Preste especial atención si tiene uno o dos estilos que son minoritarios en su equipo. Los miembros del equipo con puntos de vista minoritarios deberían tener la responsabilidad de alzar la voz si la forma de pensar del equipo se torna desequilibrada.

Por ejemplo, en mi trabajo con docenas de equipos ejecutivos, he descubierto una escasez de ejecutivos que aprecien plenamente las cuestiones relacionadas con los procesos que implican la estrategia y la ejecución. Llamo a quienes tienen este objetivo y me pongo la expectativa de que van a desafiar al equipo cuando las grandes ideas no están lo suficientemente pensadas o cuando la alineación es solo superficial. Al describir el valor único de las diferentes perspectivas, alienta a los miembros de la minoría a alzar la voz.

Un tercer enfoque para normalizar y fomentar los conflictos productivos es establecer reglas básicas en torno a la disensión. Pida a su equipo que defina las conductas que contribuyen a un conflicto productivo (es decir, el conflicto que mejora la toma de decisiones y contribuye a aumentar la confianza) y las que lo restan. Cubra la mayor cantidad de territorio posible para que la gente tenga una idea clara de lo que es y no es un comportamiento aceptable en su equipo.

Además de aclarar las conductas conflictivas adecuadas, tal vez quiera definir los procesos o funciones que le ayuden a tener conflictos más frecuentes o eficaces. Algunos equipos tienen éxito con Los seis sombreros para pensar de DeBono, que hace que los miembros del equipo utilicen una perspectiva específica (por ejemplo, el sombrero blanco es lógico y se basa en los hechos; el sombrero negro es cauteloso y conservador; el sombrero verde es creativo y provocador) para arrojar nueva luz sobre el tema en cuestión. Otros asignan la responsabilidad de obtener puntos de vista divergentes a un presidente rotativo o al propietario del punto del orden del día. La clave es definir claramente el proceso que utiliza y las expectativas asociadas.

Un caso que se beneficiaría de expectativas más claras es el uso de la función del abogado del diablo, que pocos utilizan correctamente. La mayoría de la gente invoca el término solo para decir algo impopular o de mal gusto. El el verdadero papel del abogado del diablo (originalmente, la persona nombrada por el Papa para refutar las pruebas de santidad en el proceso de beatificación de los católicos romanos) es cuestionar la veracidad de las pruebas y proponer explicaciones alternativas de lo que ha sucedido. Al definir una función clara de abogado del diablo, legitima las impugnaciones a la calidad y la relevancia de las pruebas que utiliza para tomar una decisión. Un verdadero abogado del diablo hace un gran servicio.

Incluso después de utilizar estas tres técnicas para cambiar la forma de pensar de la gente sobre los conflictos, tiene que ir más allá. Dar permiso a la gente para impugnar, estar en desacuerdo y discutir no es suficiente. Al fin y al cabo, dar permiso a alguien para hacer algo que no quiere hacer no garantiza que lo haga. Si quiere crear conflictos productivos en su equipo y utilizarlos para generar mejores ideas, tiene que ir más allá del permiso para convertir los conflictos productivos en una obligación. Usar estas tres técnicas será un buen comienzo.