Si quiere motivar a los empleados, deje de confiar en sus instintos

Pocos temas han recibido más atención en la gestión del talento que la motivación, definida como el intento deliberado de influir en el comportamiento de los empleados con el objetivo de mejorar su rendimiento y, a su vez, su eficacia organizativa. De hecho, aparte del talento, la motivación es el factor clave del desempeño laboral, ya que determina el nivel de esfuerzo y persistencia los empleados se esforzarán. También está claro que los mejores jugadores tienden a destacar tanto por su motivación en cuanto a su talento.

Sin embargo, si bien la ciencia de la motivación es robusto y bien establecido, rara vez se aplica a las prácticas de gestión del mundo real, que tienden a basarse en las intuición y experiencia subjetiva. Quizás esta sea la razón Peter Drucker lamentó que «no sabemos nada de la motivación, lo único que podemos hacer es escribir libros sobre ella».

UN encuesta global de más de 50 empresas de la lista Fortune 1000 y 1,2 millones de empleados demostró que en un enorme 85% de las organizaciones —recuerde que son algunas de las mejores empresas del mundo— la motivación de los empleados disminuye drásticamente después de que los empleados pasen seis meses con sus directivos. En otras palabras, la mayoría de los empleados se muestran entusiasmados y comprometidos cuando comienzan sus nuevos trabajos, pero los gerentes solo tardan unos meses en destruirles la moral. Esto concuerda con los estudios que indican que los entrenadores juegan un papel fundamental para determinar el compromiso y la desvinculación de los empleados.

Sin embargo, la solución es sorprendentemente sencilla: si quiere motivar a los empleados, deje de seguir sus instintos y adopte un enfoque basado en los datos. En otras palabras, aborde la motivación como una ciencia más que como un arte, sobre todo porque muy pocas personas, incluidos los directivos, son buenas para motivar a las personas por naturaleza. Este proceso comienza por reconocer los defectos de las prácticas motivacionales comunes y desafiar sus mitos subyacentes con pruebas reales.

¿Por qué fallan la mayoría de las prácticas motivacionales? En nuestra opinión, hay cuatro razones principales:

• Un enfoque simplista de la fijación de objetivos. Si bien el establecimiento de objetivos es un bien investigado técnica para impulsar la motivación y el rendimiento, no es tan simple como suponen los profesionales. Por ejemplo, investigación demuestra que las metas ambiciosas (metas ambiciosas) funcionan bien cuando el trabajo es transaccional y las entradas y los resultados se pueden definir con precisión. Por el contrario, al motivar a alguien que está trabajando en una tarea compleja, intelectual o creativa, pedir a la gente que «dé lo mejor de sí» producirá mejores resultados. Además, las metas tienden a estar vinculadas a incentivos externos, pero estos han sido mostrado para reducir la motivación y el rendimiento cuando los empleados están intrínsecamente motivados para realizar la tarea.
• Evaluaciones sesgadas del desempeño. La mayoría de los gerentes parecen tener una tendencia natural a recompensar a los empleados que son como ellos, quizás como una forma indirecta y legítima de admirarse a sí mismo (una especie de narcisismo por poder). Esto lleva a evaluaciones distorsionadas del desempeño,  perjudica a la diversidad , y crea un clima injusto y altamente político. Incluso cuando los empleados preferidos por los gerentes sean realmente de alto rendimiento o alto potencial, los empleados que no tengan la suerte de adaptarse a su «tipo» se sentirán desanimados y tendrán un rendimiento inferior. Si los directivos se dan cuenta de este sesgo dentro del grupo, se sentirán más motivados a buscar datos objetivos para evaluar el potencial y el rendimiento de sus empleados. Lo que probablemente se den cuenta, entonces, es que la superposición entre los empleados más eficaces y agradables es mucho menor de lo que pensaban. De hecho, a menudo hay una correlación negativa entre la el talento y su simpatía, sobre todo porque a las personas sin talento se les suele dar muy bien fingir su competencia.
• La naturaleza aburrida del trabajo. Si bien crear objetivos y responsabilidades distintos ha ayudado a las organizaciones a dividir el trabajo en componentes específicos, medibles y predecibles, esa forma de gestión científica también ha hecho que los trabajos sean más repetitivos y aburridos. Esto es problemático porque la motivación se ve impulsada principalmente por el valor intrínseco que los empleados ven en la propia obra. De hecho, investigación nos dice que las recompensas extrínsecas (como el dinero) ayudan poco a amortiguar las tareas desmoralizantes o aburridas, y los psicólogos tienen mostrado que, si bien el trabajo desafiante puede ser emocionante y motivador, el trabajo exigente o aburrido es agotador pase lo que pase. Así que, aunque muchos directivos ven su función como motivar a las personas a través de charlas de ánimo, discursos inspiradores o fiestas con pizza, la realidad es que la mejor manera en que un líder puede impulsar la motivación es diseñando bien los puestos de trabajo y poniendo a las personas en las funciones correctas. Esto significa prestar mucha atención a las características funcionales y psicológicas del trabajo, garantizar que cumple con las conductores básicos, y ayudar a cada persona a lograr algo que considere significativo. En cierto modo, motivar a un equipo tiene que ver también gestionar personalidades como cualquier otra cosa.
• Comentarios inútiles. Hay una brecha asombrosa entre la vasta academia pruebas por la importancia de una retroalimentación precisa y constructiva como impulsor fundamental de la motivación y el rendimiento y por la mala calidad de los comentarios que la mayoría de los empleados reciben en el trabajo. De hecho, muchas intervenciones de comentarios de hecho, desmotivan a la gente, incluso cuando la atención se centra en los aspectos positivos del desempeño. Por ejemplo, si bien es tentador animar a la gente a centrarse en sus puntos fuertes, hay beneficios a identificar los defectos y las brechas de rendimiento de uno, ¿de qué otra manera podemos mejorar? Por otro lado, un jefe que es demasiado crítico o exigente se vuelve aburrido y ninguna cantidad de dinero puede compensarlo.

Por último, mientras la tecnología y el análisis de datos están revolucionando muchas funciones empresariales, los consultorios de recursos humanos tienden a ir a la zaga. La tendencia de los directivos a utilizar sus instintos e intuición, en lugar de los datos y la ciencia, es omnipresente y limita el progreso real en la mejora del desempeño gerencial. Quizás en el futuro, la tecnología sea un más eficaz herramienta de gestión que los gerentes humanos. Hasta entonces, motivar e involucrar a las personas para que resuelvan problemas complejos con ideas creativas será un diferenciador fundamental entre los empleados humanos y sus rivales no humanos.