Si leo una Declaración de misión más llena de tópicos, gritaré

Empecemos con un juego. A continuación hay tres declaraciones de objetivos de tres compañías de la lista Fortune 500. Intente hacer coincidir cada empresa con su declaración de objetivos:

¿Cómo le fue? Las declaraciones, en gran medida indistinguibles, hacen que la tarea sea casi imposible. Estas declaraciones pueden seguir considerándose «mejores prácticas» en algunos sectores, pero en muchos casos no logran lo que pretendían lograr. Irónicamente, muchos «documentos orientativos» no son adecuados para su propósito: no dan instrucciones.

A riesgo de añadir otro cliché de consultoría a la mezcla, podemos mapear los documentos direccionales más comunes de forma práctica de dos en dos para que nos ayuden a encontrarles sentido.

Por un lado, tenemos declaraciones de visión, misión y valores que suenan inspiradoras, pero son tan generales que se ignoran casi por completo. Por otro lado, tenemos objetivos trimestrales a los que prestamos atención, pero estas tácticas a corto plazo pueden carecer de inspiración.

Lo que queda claro es que nos falta un documento de instrucciones que sea a la vez inspirador y hormigón. Necesitamos… usar el lenguaje de Gary Hamel y C.K. Prahalad en su HBR pieza — Intención estratégica. Más allá de su definición original, abogo por que los ejecutivos desarrollen una única intención estratégica de 3 a 5 años que sea a la vez aspiracional y medible. Esto puede parecer sencillo, pero hacerlo bien no es para pusilánimes. Se necesita coraje, perspicacia y previsión para crear esa claridad estratégica. Tenga en cuenta las siguientes directrices:

Primero, deje de escribir palabras y empiece a decidir. Cuando el primer ministro británico le pidió a Martha Lane Fox que fuera la El campeón digital del Reino Unido, tuvo todas las oportunidades de crear una descripción ininteligible de su función y propósito. Puede imaginarse a Martha intentando explicar el papel: «Bueno… significa desarrollar la preparación digital para la transformación del siglo XXI, modernizar Gran Bretaña y crear un país con más conocimientos digitales». En cambio, a Martha y su equipo se les ocurrió esta intención estratégica: «Que todos en el Reino Unido estén conectados a Internet antes de finales de 2012». Esta claridad permitió al equipo saber exactamente lo que intentaba hacer y lo que no estaban intentando hacer. Permitió a todos los miembros del equipo, sin importar si eran jóvenes, dar marcha atrás y decir: «Pero, ¿esta nueva idea nos ayuda realmente a lograr nuestro propósito?» Y permitió a sus organizaciones asociadas acelerar enormemente el viaje de millones de personas para conectarse a Internet. (Lea la evaluación independiente de Capgemini sobre el impacto de esta campaña aquí). Esa claridad es digna de aplausos incluso cuando, como es el caso de Fox Campaña Race Online de 2012, no se alcanza toda su aspiración. Llegaron a millones de personas, pero aún hay millones que no estarán en Internet a finales de este año. Para empezar, si no tiene claridad estratégica desde el principio, no puede hacer una evaluación clara después. Hay una tendencia en la elaboración de documentos de instrucciones a empezar a decir: «¿Deberíamos usar esta o aquella palabra?» Cuando empiece a hacer eso, deténgase. En vez de eso, pregunte por las compensaciones: «Si solo tenemos una cosa, ¿querríamos X o Y?» Si se hace bien, una intención estratégica es realmente una decisión que toma 1000 decisiones.

En segundo lugar, pregunte: «¿Lo sabremos cuando terminemos?» Cuando pensamos en la inspiración, a menudo pensamos en la elevada retórica de Martin Luther King Jr. Pero la concreción también tiene el poder de elevar las aspiraciones. Esto me lo ilustró de manera brillante el profesor Bill Meehan, que pasó 30 años en McKinsey asesorando a directores ejecutivos y altos directivos en materia de estrategia. Ahora es miembro del cuerpo docente de la Escuela de Posgrado de Negocios de Stanford, donde imparte una clase llamada «La gestión estratégica de las organizaciones sin fines de lucro». Una de las tareas que dio a sus estudiantes de posgrado fue evaluar las declaraciones de visión y misión de las organizaciones sin fines de lucro.

Al revisar más de 100 ejemplos, nos dimos cuenta de cuántos eran grandiosos pero aburridos. Uno tenía la misión de «eliminar el hambre en el mundo», pero con solo cinco personas en la organización, la misión parecía poco más que palabras vacías. Entonces, del abarrotado panorama de un idealismo tan vago, salió una declaración nítida que todos entendimos de inmediato y en la que nos inspiramos. Era del inesperado empresario social Brad Pitt quien, consternado por la falta de progreso en la reconstrucción de Nueva Orleans tras el huracán Katrina, comenzó Hacerlo bien con la intención «construir 150 viviendas asequibles, ecológicas y resistentes a las tormentas para las familias que viven en el Lower 9th Ward». Esa declaración sacó el aire de la habitación. La concreción y la estrechez del objetivo lo hicieron realidad. La realidad lo hizo inspirador. (Lea algunos de sus avances aquí). Y demostró que una intención estratégica concreta es mejor que una declaración de misión general, por grandiosa que sea. Una intención estratégica poderosa inspira a la gente, en parte porque responde a la pregunta: «¿Cómo lo sabremos cuando terminemos?»

En tercer lugar, pasar de «bastante claro» a «muy claro». Los ejecutivos suelen sugerir que su estrategia es «bastante clara» sobre la base de que es lo suficientemente buena. Pero cualquiera que lleve gafas sabe que hay un grande diferencia entre bonita claro y en serio ¡claro! Incluso las personas que dicen que valoran la concentración y la claridad suelen poner el listón demasiado bajo. Ser bastante claro significa que tenemos una idea general de la dirección en la que vamos, pero ser en serio claro significa que también sabemos lo que no estamos intentando hacer. Utilicemos la intención estratégica de Apple con el iPod como barómetro de la diferencia. No dijeron: «Queremos crear un buen reproductor de música digital». Dijeron que queremos poner «1000 canciones en su bolsillo». (Vea la charla de Steve Jobs sobre esta intención aquí).

Lograr la claridad estratégica es duro. Se necesita hacer preguntas difíciles sobre las compensaciones, una concentración profunda para llegar a la esencia misma de los problemas y un verdadero coraje para cortar prioridades contrapuestas. Vale la pena el esfuerzo porque con mucha claridad, las personas, los equipos y las organizaciones pueden movilizarse por completo, pasar al siguiente nivel y lograr algo realmente grandioso.