¿Cuándo es estratégicamente importante la mejora de los procesos?

Admito que soy un entusiasta de la mejora de los procesos. Tengo la tentación constante de creer que todas las empresas necesitan mejorar todos sus procesos todo el tiempo. Como argumenté en mi primera publicación en esta serie, las organizaciones, como las personas, necesitan mantenerse en forma. Pero incluso debo admitir que, a veces, la mejora de los procesos es irrelevante.

Los programas de mejora de procesos que no se centran expresamente en la ventaja competitiva están condenados al fracaso. Puede que suene a sentido común, pero ocurre con demasiada frecuencia. Los fanáticos de la mejora de los procesos suelen advertir a los altos directivos de la necesidad de evaluar y mejorar continuamente los procesos en toda la organización. Proyectan un tono religioso e indiscriminado que puede llevar a mejorar las actividades incorrectas e ignorar las que importan.

Wal-Mart, FedEx, McDonald’s y otras empresas que compiten ofreciendo a los clientes productos y servicios consistentes, confiables y de bajo coste necesitan mejorar continuamente una amplia gama de procesos operativos. Sin embargo, en muchas empresas, la mayoría de los procesos no necesitan retoques continuos, si es que los hay. Las empresas emergentes no necesitan mejorar los procesos; todos los miembros de la startup tienen que estar obsesionados con lanzar su nuevo producto o servicio al mercado, aunque sea descuidado. Las empresas con productos taquilleros, como un medicamento patentado o un teléfono inteligente innovador, pueden ser extremadamente ineficientes en la producción, la entrega y el servicio y aun así tener éxito. Los ejecutivos de empresas como Google, Apple y Nike, que compiten ofreciendo los mejores y más recientes productos y servicios, no necesitan centrarse en la excelencia de todos los procesos; el proceso en el que tienen que centrarse para alcanzar o mantener el liderazgo en el sector es el desarrollo de productos.

Las prioridades estratégicas y, por lo tanto, los procesos que más importan pueden cambiar con el tiempo. Los cambios de liderazgo, los ciclos económicos, las fusiones y adquisiciones, las presiones de los accionistas, las reorganizaciones y los cambios en los sistemas de incentivos pueden afectar a las prioridades estratégicas. En una recesión económica drástica, en la que las empresas deben reducir los costes de forma rápida y sustancial, la mejora de los procesos normalmente debería pasar a un segundo plano ante los recortes generalizados de gastos o plantilla. Con un horizonte temporal más largo, la mejora de los procesos se hace más atractiva, especialmente si una empresa implementa una nueva plataforma tecnológica o fusiona dos organizaciones.

La idoneidad de la mejora del proceso también suele variar según las funciones. Las personas de la fabricación, las finanzas y las operaciones, que hacen hincapié en la coherencia, la fiabilidad y la eficiencia, generalmente se identificarán fácilmente con la mejora continua. Por el contrario, las personas de ventas y marketing, que hacen hincapié en las relaciones y la innovación, tienen menos probabilidades de adoptarlas con facilidad. Sin embargo, algunas empresas han aplicado métodos de mejora para la innovación y el crecimiento con cierto éxito. DuPont, por ejemplo, creó un departamento de ventas y marketing metodología de mejora de procesos llamado «Top Line Growth» para aumentar los ingresos. Y Pixar tiene mejora continua adaptada técnicas de Toyota para revisar y garantizar la calidad de sus películas a medida que se desarrollan.

Dado que todos estos factores influyen en los procesos que más importan, los defensores de la mejora de los procesos deben ayudar a la alta dirección a determinar dónde (y dónde no) centrar la atención. Dado que la mejora de los procesos debe superar otras exigencias de tiempo para los altos ejecutivos, sus proselitistas deben demostrar claramente por qué y dónde es importante desde el punto de vista estratégico. Tienen que traducir la estrategia competitiva de la empresa (es decir, por qué los clientes compran sus ofertas y no las de la competencia) en una estrategia de mejora de los procesos: qué pocas actividades de entre cientos o incluso miles significarán la diferencia entre ingresos significativos y beneficios obtenidos o perdidos. Las personas que mejoran los procesos y que no pueden hacer esto ponen en peligro sus empresas y sus carreras.

Como es fundamental saber dónde y cuándo mejorar los procesos, a continuación resumo algunas diferencias en la posible relevancia estratégica de los distintos tipos de mejora de los procesos, según los objetivos y el plazo. (Se expresan fácilmente en una matriz, pero se comunican de manera más eficiente en este foro en forma de cuatro grupos).

Objetivo: ganancias; marco temporal: corto plazo: Relevancia media.
Oportunidades: reducción de costes; servicio o retención de clientes.

Objetivo: ganancias; marco temporal: largo plazo: Muy relevante.
Oportunidades: mejora de la productividad; servicio al cliente/retención/gran empresa.

Objetivo: Crecimiento; marco temporal: corto plazo: Baja relevancia
Oportunidades: ofertas; modo de inicio; productos taquilleros; expertos en ventas.

Objetivo: Crecimiento; marco temporal: largo plazo: Muy relevante.
Oportunidades: nuevas plataformas de infraestructura; integración (una empresa); integración de fusiones y adquisiciones; servicio/retención de clientes.

Entonces, ¿cómo pueden las empresas líderes averiguar exactamente dónde centrar la mejora de los procesos?

Algunas empresas, como Corporación Danaher (una empresa de fabricación mundial de 12 000 millones de dólares) tiene una metodología de planificación que toma las prioridades estratégicas desde arriba y las analiza a través de la empresa hasta el fondo. La metodología de Danaher se llama» Hoshin Kanri» o «despliegue de estrategias», e impulsa las implicaciones para mejorar la forma en que se hace el trabajo. Seguidores de la Cuadro de mando integral metodología, como Corporación de Hoteles Hilton y Wells Fargo & Co., del mismo modo, tome descripciones de alto nivel de los temas estratégicos y extiéndalas a todos los niveles de la organización. Una de las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral es la perspectiva de los procesos, por lo que este enfoque determina qué procesos deben mejorarse y cómo.

¿Cómo determina su organización dónde necesita y dónde no necesita mejorar los procesos? ¿Cómo decide qué operaciones necesitan ser arregladas una sola vez y cuáles requieren una atención continua?

Brad Power ( bradfordpower@gmail.com) es consultor e investigador en innovación de procesos. Su investigación actual trata sobre cómo seguir prestando atención a la gestión de procesos, haciendo de la mejora y la adaptación un hábito (¿incluso divertido?). Actualmente está realizando una investigación con el Instituto Lean Enterprise.