El ajetreo como estrategia

La estrategia, insisten los teólogos de la alta iglesia, consiste en flanquear a la competencia con grandes jugadas que generen «alquileres» a largo plazo a partir de una ventaja sostenible. Es cuestionable que esta propuesta sea sostenible en sí misma. La estrategia implica mucho más y también mucho menos.

Las escrituras competitivas ignoran casi sistemáticamente la importancia del ajetreo y la energía. Si bien predican la planificación estratégica, la estrategia competitiva y la ventaja competitiva, pasan por alto el historial de un número sorprendentemente grande de empresas de gran éxito que practican enérgicamente una religión diferente. Estas empresas no tienen planes estratégicos a largo plazo con una preocupación obsesiva por la rivalidad. Se concentran en los detalles operativos y en hacer bien las cosas. Hustle es su estilo y su estrategia. Se mueven rápido y lo hacen bien.

¿Los ejecutivos de estas empresas viven en la Edad Media de la dirección? ¿No les iría aún mejor si vincularan su esfuerzo a planes estratégicos grandes y poderosos? Creo que la respuesta es «no».

Las oportunidades de obtener una ventaja duradera mediante movimientos estratégicos taquilleros son poco frecuentes en cualquier negocio. Lo que más cuenta son el vigor y la agilidad. Estos rasgos son siempre necesarios y siempre importantes, pero los teólogos de la planificación estratégica los ignoran en gran medida. Innumerables empresas de todos los sectores, jóvenes o antiguas, maduras o en auge, están aprendiendo por fin los límites de la estrategia y se concentran en la táctica y la ejecución. En un mundo en el que no hay secretos, en el que las innovaciones se imitan rápidamente o quedan obsoletas, puede que la teoría de la ventaja competitiva haya llegado a su fin. Siendo realistas, pregúntese si todos sus competidores se dieran sus planes estratégicos, ¿realmente habría alguna diferencia?

La gran jugada

El modelo tradicional de estrategia competitiva exige que las empresas busquen una ventaja sostenible sobre sus rivales mediante la creación de enormes barreras a la competencia. Hay muchos tipos diferentes de barreras: sistemas de distribución y marcas sólidos, tecnología o patentes patentadas, plantas altamente eficientes y bien ubicadas, amplias instalaciones de servicio, sólidas relaciones comerciales, amplios sistemas de comunicación. Cuando Coca-Cola lanzó New Coke en respuesta al desafío de Pepsi, cuando Kodak intentó eludir las patentes de Polaroid o cuando Apple atacó el dominio de IBM en el mercado de oficinas, cada uno intentaba enfrentarse a la competencia con una gran jugada. Poner tanta confianza en la teoría de la gran jugada no resultó tan gratificante como los tres esperaban.

En ningún lugar están mejor demostrados los límites de la gran apuesta que en las industrias de servicios financieros. No cabe duda de que algunas de estas empresas hablan de establecer una ventaja competitiva sostenible, pero de alguna manera sus palabras no conducen a las estrategias elaboradas que las empresas de fabricación, por ejemplo, podrían seguir. Los planes se componen de objetivos (ingresos, costes, beneficios y número de empleados) y de descripciones concisas de las capacidades de sus competidores («sólidas», «medias», «débiles»). De vez en cuando, reciben comentarios vagos sobre sus propias ventajas competitivas, como «una abundancia de capital» o «nuestras personas son nuestro activo más importante». Algunos líderes de los servicios financieros no se han suscrito a la religión de la competencia porque tienen la seguridad de sus beneficios y entienden la realidad de su negocio. «Las principales ventajas competitivas sostenibles», como dice Warren Buffett, «son casi inexistentes en el campo de los servicios financieros».1 El Fondo de Reserva de Nueva York inventó los fondos de inversión del mercado monetario en 1972; ahora tiene más de 300 competidores y una cuota de mercado de solo el 0,8%%.

Las recompensas por el desarrollo de nuevos productos suelen ser temporales, ya que esos productos se imitan de forma fácil y económica. Sus descripciones se distribuyen en prospectos, que los competidores pueden conseguir fácilmente. Si el prospecto no lo dice todo, los empleados que desertan sí. Tal vez condicionados por los mercados en los que operan, los profesionales de la banca de inversión cambian fácilmente de trabajo por los marginales$100,000.

Por lo tanto, las firmas de servicios financieros innovadoras no se centran en crear un producto taquillero como, por ejemplo, hace IBM en los mainframes; se concentran en crear una cadena de nuevos productos, cada eslabón sea (esperan) una mejora con respecto al anterior, que a menudo ha introducido la competencia. La innovación de productos rara vez flaquea: incluso en el declive del negocio de los préstamos sindicados, Eurodinero informó en 1984: «Innovación era la palabra clave… Cada nuevo acuerdo traía consigo una nueva arruga. El banco más innovador normalmente se quedaba con el mandato».2

Las medidas competitivas rara vez ofrecen ventajas duraderas, ya que las empresas financieras funcionan con recursos muy fungibles. A diferencia de las compañías de automóviles, por ejemplo, que necesitaron varios años para reorganizar sus plantas y responder a la amenaza japonesa de los automóviles pequeños, los bancos comerciales y de inversión no se ven perjudicados por los grandes activos especializados.

En su balance de 1984, Citibank, el banco más grande del mundo, solo tenía$ Se invirtieron 1.600 millones en instalaciones y equipos (aproximadamente el doble de sus ingresos netos) en comparación con General Motors$ 39 000 millones (más de nueve veces sus ingresos de 1984). Los equipos de capital más importantes de un gran banco son los procesadores de texto, las máquinas de fax y los transpondedores de satélite. Tienen varios usos: se pueden adaptar rápidamente a nuevas iniciativas empresariales y se pueden utilizar rápidamente para copiar lo que hace la competencia.

Los empleados de una institución financiera son un recurso potencialmente versátil. Los profesionales de las finanzas corporativas pueden hacer prácticamente cualquier cosa por los clientes que pagan comisiones: emitir acciones o volver a comprarlas, encontrar adquisiciones o ceder subsidiarias; en caso de apuro, incluso elaborar un paquete del capítulo 11. Los operarios que hoy procesan «billetes» de panceta de cerdo pueden gestionar las transacciones con billetes del Tesoro mañana. Cuando un banco corporativo crea con éxito un «equipo de relaciones» o una «unidad de marketing de tesorería», la competencia no tarda en reorganizar su personal para formar grupos similares.

Estas organizaciones suelen emplear a pocas personas para el volumen de negocios que realizan. En 1984, Citicorp tenía solo unos 60 000 empleados en todo el mundo, y Merrill Lynch, el mayor empleador de los bancos de inversión estadounidenses, unos 12 000. Salomon Brothers, la mayor empresa de recaudación de capital del mundo, aloja a la mayoría de sus empleados en nueve pisos de un edificio de Wall Street. Por supuesto, los problemas de las personas tienen que resolverse cuando una institución financiera quiere actuar rápidamente, pero son más gestionables que los problemas que las empresas industriales tienen que resolver cuando tratan de gestionar activos fijos y, en su mayoría, inmuebles. Además, su flexibilidad se ve facilitada por la ausencia de sindicatos restrictivos.

Durante un tiempo, pareció que la automatización de los ordenadores podría hacer que la estrategia competitiva fuera más importante, pero parece poco probable. (Consulte el prospecto titulado «La falsa promesa».) Las campañas estratégicas importantes también pueden verse socavadas por los cambios en la demanda. La imperiosa necesidad institucional de bonos exentos de impuestos desaparece cuando los compradores no tienen ingresos que albergar. En respuesta a los cambios en los tipos de interés, los ahorradores individuales pueden agotar los activos de los fondos del mercado monetario (21)% en 1982), solo para darse la vuelta y volver a invertir dinero en ellos (27 más% en 1983).

La falsa promesa

Algunos observadores han sugerido que la rápida expansión de la automatización informática hará que la estrategia competitiva sea más importante, ya que las instituciones con

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Los cambios regulatorios suelen crear y deshacer los mercados de productos. El requisito del presidente Johnson de 1968 de que las empresas estadounidenses recaudaran capital para sus operaciones en el extranjero en mercados extranjeros cuadruplicó el tamaño de las nuevas emisiones de eurodólares en un solo año. La fuerte caída de la demanda corporativa de divisas se debió a cambios en las normas contables en materia de exposición cambiaria. La volubilidad de la moda de las salas de juntas también es inquietante: un año las empresas quieren que los banqueros de inversión consuman las adquisiciones y al año siguiente para organizar compras apalancadas.

Naturalmente, hay excepciones. Hay algunas instituciones financieras que, mediante medidas estratégicas audaces e imaginativas, han levantado barreras formidables contra sus competidores. (Consulte el inserto titulado «Excepciones a la regla».) Sin embargo, por lo general, las medidas competitivas rara vez ofrecen ventajas sostenibles. Los alquileres no fluyen de manera confiable a las firmas financieras; como Eastern, tienen que ganarse sus alas todos los días.

Excepciones a la regla

Hay algunas firmas que han ganado a lo grande con estrategias audaces, astutas y a largo plazo. El ejemplo más visible es American Express, que gastó millones de dólares en

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El resultado final

La sabiduría estratégica convencional sugiere que, sin barreras contra la competencia, las empresas solo obtendrán rentabilidades bajas y uniformes. Pero las recompensas en los servicios financieros suelen ser enormes. Prácticamente sin productos patentados, clientes cautivos ni economías de escala, Goldman Sachs tiene fama de haber ganado$ 400 millones antes de impuestos en 1983, 60% rentabilidad del capital. Los emprendedores enérgicos, como Ivan Boesky, T. Boone Pickens y Carl Icahn, han ganado cientos de millones de dólares al año viviendo de una operación a otra. Morgan Guaranty gana normalmente el doble del ROA que otros bancos que atienden a clientes similares con productos similares.

Estos altos beneficios se deben en gran medida a una ejecución superior o a un oportunismo contundente, no a barreras competitivas estructurales. Los diferentes estilos de ejecución provocan variaciones considerables en los resultados finales. Muchos bancos mayoristas tienen el mismo coste de los fondos, ofrecen productos y servicios similares y utilizan los mismos tipos de fuerzas de ventas para llegar a los mismos clientes. Sin embargo, algunas son más rentables que otras. Ellos «lo hacen bien». Cometen menos errores crediticios y no sufren grandes cancelaciones. Reciben una mayor parte de los saldos de caja corporativos porque sus directores de cuentas están cerca de sus clientes y permanecen cerca de ellos. Conocen tan bien a sus clientes que hacen sugerencias antes de que los clientes sepan que las necesitan. Proporcionan declaraciones precisas y reveladoras. Las transferencias bancarias «perdidas» se encuentran rápidamente. Están informados, rápidos y disponibles.

O piense en los fondos de pensiones. Los gestores de fondos tratan con muchas instituciones que ofrecen asesoramiento y ejecuciones. Sin embargo, solo están cerca de unos pocos. ¿Por qué? Porque estos pocos se mantienen al día de manera cuidadosa y constante con las carteras de los directivos y dan consejos sólidos y oportunos. En resumen, solo unos pocos ajetreos y ellos se quedan con la mayor parte del negocio. Es posible que los gerentes acepten precios ligeramente inferiores a los mejores disponibles porque valoran lo que ofrecen los ajetreados vendedores institucionales. El incentivo para los vendedores es que estos precios ligeramente rebajados, acumulados en más de miles de millones de dólares en operaciones, pueden generar grandes beneficios.

Las empresas que se caracterizan por la facilidad de entrada, la acción rápida y la intensidad del servicio son como el póquer, no el ajedrez. Si bien es importante entender y anticipar las reacciones del oponente, en lugar de diseñar una estrategia coherente y a largo plazo para el partido, juega cada mano a medida que se reparte y varía rápidamente las tácticas según las condiciones. La forma en que una empresa aprovecha o aprovecha las oportunidades transitorias marca una verdadera diferencia en la consistencia con la que gana.

Por supuesto, hay peligros. En el arbitraje de riesgos (las estrategias de adquisición en bolsa), la especulación cambiaria, con bonos y materias primas, las fusiones y adquisiciones y el capital riesgo, no hay garantías de un flujo constante de oportunidades, no hay garantía de que la próxima operación no acabe con las ganancias anteriores y, al parecer, no hay estrategias competitivas a largo plazo. Por el contrario, es importante no ser predecible: la posición de los operadores de bonos, por ejemplo, se pone en peligro si sus rivales las leen. La flexibilidad, la agilidad y el ajetreo son más importantes que un plan fijo.

La función del gerente

Cuando la clave de la rentabilidad está en una ejecución y un esfuerzo superiores, los directivos tienen una combinación de responsabilidades diferente a la que tendría si la invulnerabilidad estratégica lo determinara todo. No necesitan (y de hecho, no pueden) analizar a sus competidores con gran profundidad ni formular estrategias detalladas en su contra. En cambio, se centran en sí mismos para promover una corriente de acciones enérgicas en busca de los clientes y su satisfacción.

Los ejecutivos de las instituciones financieras exitosas no se preocupan demasiado por lo que hagan sus rivales. «No necesitamos saber cómo son otras firmas», insiste un socio de Goldman Sachs. «Tenemos una fórmula que funciona. ¿Por qué prestar atención a lo que los demás hacen mal?» Si bien las principales organizaciones supervisan la competencia, no planifican en función de ella. «No veo la competencia como un obstáculo», afirma el director de uno de los bancos más exitosos de Norteamérica. «Nuestro desafío más importante es interno: asegurarnos de gestionar nuestros recursos para ser los mejores del sector».

Como los altos directivos de las instituciones financieras no pueden mantenerse fácilmente al tanto de la interacción competitiva, solo pueden y deben afirmar que tienen una influencia limitada en las decisiones que en muchos otros sectores aprueban los presidentes de la empresa. De lo contrario, las instituciones financieras se vuelven burocráticas y dejan de responder.

Con respecto al desarrollo de productos, los oficiales de cuentas o los financistas corporativos están mejor posicionados para saber lo que los clientes necesitan y lo que ofrecen la competencia. Deben crear y modificar los productos sin que la alta dirección juzgue si son coherentes con la estrategia competitiva a largo plazo. En las empresas industriales, los directores generales suelen decidir a qué clientes dirigirse; sus fuerzas de ventas se limitan a ejecutar las decisiones. El éxito en las instituciones financieras puede depender de la capacidad de respuesta ante las diferencias sutiles pero importantes entre los clientes, por lo que los gerentes solo pueden establecer pautas amplias de selección de clientes.

Del mismo modo, los directores prudentes de las empresas industriales pueden insistir en que las propuestas de nuevos negocios prometen una ventaja competitiva, mientras que los directores de las instituciones financieras deben vivir con niveles de prueba mucho más bajos y pensar más en la calidad de la ejecución. Los altos ejecutivos permiten que los comerciantes de 25 años se arriesguen a millones de dólares; las contrapartes industriales transfieren gastos mucho menores a varios niveles de juicio por comité.

Mantener el ajetreo

Paradójicamente, una institución puede fomentar el ajetreo individual solo si adopta un sistema centralizado para medir la rentabilidad y determinar si las personas se centran en las empresas, los productos y los clientes correctos. Cuando los directivos puedan comparar y supervisar el éxito rentable de las empresas y los clientes, estarán encantados de delegar la responsabilidad. Los que no pueden, se ponen a la defensiva y son burocráticos.

El hecho de no medir los beneficios de las empresas, los productos y los clientes lleva a un círculo vicioso de deterioro de la ejecución. En lugar de ofrecer un servicio excepcional a un grupo selecto de clientes rentables, las firmas con controles deficientes ofrecen un servicio mediocre a todos. Tratan la aprobación de préstamos tanto para los indecisos como para los buenos créditos y llevan meses en lugar de semanas; los compradores y vendedores de bonos que necesitan cotizaciones rápidas se hacen colas intolerables. Los costes y errores de procesamiento aumentan a medida que los billetes de transacciones no rentables obstruyen las operaciones.

Cuando una mala ejecución se traduce en una reducción de los beneficios, estas mismas instituciones suelen llevar a cabo campañas de reducción de gastos generales que se traducen en recortes indiscriminados y generalizados en el servicio y la asistencia al cliente, tanto para los clientes rentables como para los no rentables. La moral también se hunde cuando es difícil identificar a los empleados que han obtenido beneficios superiores y compensarlos. Los bancos comerciales tienen un problema especial a la hora de atraer y retener a profesionales de mayor calidad, porque los bancos de inversión han aprendido a medir y recompensar el desempeño individual con mayor precisión.

Medir la rentabilidad es claramente una tarea de los directores generales, no de los contadores. Asignar los costes correctos a diferentes productos crediticios, por ejemplo, requiere un juicio y una habilidad política considerables, ya que a menudo se obtienen de la misma reserva de fondos y se distribuyen a través de canales comunes. Pero hay que hacerlo. Incluir demasiados costos en la esquiva categoría de gastos generales es una excusa desafortunada. Es difícil evaluar el desempeño de una unidad de negocio donde 60% de los costes son realmente los gastos generales que se asignan en función del número de empleados o la superficie.

O tomemos como ejemplo las operaciones con divisas o bonos, en las que los operadores ofrecen divisas o bonos a precios ligeramente más altos de lo que pagan por ellos y también especulan con las variaciones de las divisas y los tipos de interés. Es extremadamente difícil separar la función de intermediario de estas personas de su actividad especulativa porque es imposible distinguir entre las transacciones para crear una posición especulativa y las operaciones para dar cabida a los clientes. La forma en que el gerente traza estos límites tiene implicaciones a largo plazo en el servicio que reciben los clientes.

Los productos especulativos presentan problemas especiales. Cuando un banco vende opciones con tipos de interés, recibe dinero y hace una apuesta. Si da sus frutos, el banco se queda con el dinero y, al parecer, obtiene una rentabilidad infinita (ya que en realidad no se pagó dinero). Medir la rentabilidad de un negocio de opciones con los métodos tradicionales es claramente inadecuado; aunque las probabilidades favorecen al vendedor de opciones, las posibles pérdidas derivadas de algunos cambios inesperados en los tipos de interés pueden ser altas y hay que tenerlas en cuenta. La inestabilidad del producto puede provocar más complicaciones. Así como una institución establece un sistema para medir la rentabilidad de las permutas, por ejemplo, los innovadores se ponen manos a la obra y diseñan un montón de variantes para confundir el plan.

Los buenos directores de las instituciones financieras reconocen la importancia de las medidas de beneficios y están obsesionados con establecerlas. Un gerente, responsable de un cambio notable en la banca estadounidense, atribuye gran parte de su éxito a «un proceso de revisión de la gestión muy riguroso y constante, que fue una de las cosas más difíciles que se pusieron y que se hizo desde el principio. Todos los meses nos sentamos con todas las divisiones y analizamos nuestra posición frente a los goles. A veces medimos nuestra actuación una vez a la semana… Creemos que usted es quien rastrea. Una vez que lleve el negocio a una masa crítica determinada, creo que tiene que insistir en que tiene un conocimiento detallado de todos sus costes y de la dinámica de sus ingresos. De lo contrario, todo el ejercicio es irresponsable».

Los controles también pueden centrarse directamente en la calidad de la ejecución. American Express, por ejemplo, identificó 180 criterios medibles para el servicio de atención al cliente, como el tiempo necesario para reemplazar las tarjetas perdidas o responder a las consultas de facturación. Luego estableció estándares de rendimiento para cada criterio, lo que obligó a grandes cambios en las operaciones y a mejoras drásticas en el servicio. La empresa ahora reemplaza las tarjetas perdidas en tan solo 2 días y ha reducido su respuesta a las consultas de facturación de los clientes de 16 a 10 días.

Medir el riesgo

Así como las empresas miden la rentabilidad para promover el ajetreo, deben controlar el riesgo. Al dar a los funcionarios financieros la facultad discrecional de arriesgar millones de dólares rápidamente, los altos ejecutivos deben determinar las directrices de riesgo y la posición general de riesgo de su institución.

Illinois continental, por ejemplo, quebró porque los altos directivos no controlaron adecuadamente la calidad de su cartera de préstamos. Moseley Hallgarten, una firma de corretaje mediana, se sumergió en el complicado negocio de negociar bonos sin cupón en 1983 sin forma de llevar un registro de las piezas. Después de que los operadores perdieran unos 40% del capital de la empresa en los primeros nueve meses de 1985, los ejecutivos descubrieron el lío.

También ocurre lo contrario. Las instituciones financieras pequeñas, como las cajas de ahorros, han perdido cuota de mercado en el negocio hipotecario porque las nuevas empresas agresivas corren el riesgo de que el lento y excesivamente centralizado proceso de aprobación de créditos de los bancos prohíba.

Las organizaciones exitosas y ajetreadas gestionan el riesgo de forma sistemática. Un sistema de «puntos de riesgo» que medía la volatilidad de los precios de los bonos permitió a una institución crear una de las mayores operaciones de negociación de bonos del gobierno de los Estados Unidos. Asignó límites de puntos de riesgo a los operadores individuales, a sus directivos y a los jefes de división, es decir, límites a las posiciones que podían adoptar. La institución creó un gran grupo de operadores con diferentes niveles de habilidad y experiencia y descentralizó la toma de decisiones sin perder el control.

Un banco ha desarrollado una fórmula de calificación crediticia que le permite financiar equipos para empresas demasiado pequeñas como para tener sus propios oficiales de cuentas. Cualquier agente puede ir a una empresa que tenga un equipo que financiar, aplicar la fórmula y, si es apropiada, cerrar el trato. El oficial no tiene que volver a presentarse a menos que se necesite financiar más equipo o la empresa no pague.

Reclutamiento de estafadores

Si bien los altos directivos de las grandes empresas industriales no pueden desempeñar un papel importante en la contratación, los directores de las instituciones financieras deben participar estrechamente, ya que la calidad de la ejecución de sus empresas depende del calibre de los empleados. No es habitual que un buen banco de inversiones ofrezca un puesto a un candidato sin una entrevista con al menos un director gerente.

Los principales bancos comerciales están dispuestos a incurrir en costes de oportunidad directos para formar a los empleados. Los funcionarios de cuentas de Citibank obtienen valoraciones muy altas en las encuestas a los clientes, en parte porque el vicepresidente Thomas Theobald impuso un riguroso programa de formación. Muchas personas en el sector consideran que el programa de formación de un año de duración para reclutas de Morgan Guaranty equivale a uno de los mejores programas de MBA.

Esta formación en particular y las políticas de la institución en general no pueden favorecer el marketing por encima de las operaciones. La mitad «visible» de la ejecución (los profesionales del marketing) solo puede funcionar tan bien como lo permite el área de operaciones «invisible». Además, la calidad de las operaciones también puede determinar la capacidad de una institución para innovar. Como dice el director administrativo de Merrill Lynch: «Si todo el mundo va a copiar nuevos productos para competir en el mercado sin tener primero los sistemas operativos y la administración, va a ser un desastre total».

Los ejecutivos pueden promover operaciones de calidad dando a esa área una identidad independiente y, a veces, personal especializado. Como explica un gerente: «A las personas que dirigen operaciones les encantan las operaciones. Tienen que ser tipos motivados que quieren que un proceso sea perfecto. Deben hacer el tonto constantemente para hacerlo cada vez mejor y, luego, revolucionarlo una vez más».

Las operaciones también deben tener el estado junto con la identidad. Las divisiones «de clase» entre los oficiales de préstamos y los operadores de trastienda son agobiantes. Las instituciones que se toman en serio la calidad de sus operaciones ofrecen a los empleados una compensación, un reconocimiento y oportunidades de progreso comparables a las que ofrecen a los profesionales del marketing. Citibank nombró a John Reed su vicepresidente sénior más joven, en gran parte debido a su papel en las operaciones. En Goldman Sachs, el socio a cargo de las operaciones es considerado la tercera persona más poderosa de la empresa y, de hecho, la firma contrata a prometedores graduados de escuelas de negocios para ese puesto.

El valor de la visión

Las mejores organizaciones financieras tienen algo más que un conjunto de controles bien diseñados, son más que una estación de paso para agentes libres capaces. Sus líderes tienen una visión institucional: una visión compartida de lo que es su empresa y hacia dónde se dirige. Goldman Sachs y Morgan Guaranty deifican el trabajo en equipo y anteponen a los clientes. La visión de Salomon Brothers, por el contrario, se centra en asumir riesgos de negociación.

Una visión es el pegamento que mantiene unida a la empresa, con sus numerosas actividades diversas y no relacionadas y sus procesiones de reclutas y desertores. Proporciona continuidad en medio de las turbulencias, ventajas que trascienden las fluctuaciones de la suerte de sus negocios individuales. Por ejemplo, si el mercado de bonos del gobierno, que ahora representa una parte considerable del negocio de Salomon, se hiciera menos atractivo inesperadamente, las habilidades de negociación de la empresa permitirían a Salomon entrar en cualquier mercado que estuviera de moda, de forma rápida y eficaz.

La visión es diferente de la estrategia competitiva. En una visión, la vaguedad no es un vicio. Es lo suficientemente ancho como para que los estafadores individuales tengan la libertad adecuada a la hora de encontrar oportunidades. Sin embargo, Salomon Brothers está profundamente comprometido con la negociación (y, de hecho, podría ver desaparecer su patrimonio neto si el valor de los valores que tiene en riesgo en algún momento dado cae solo un 12%)%), ha creado algunos de los productos financieros más innovadores del mercado (como la creación de bonos sin cupón a partir de emisiones del gobierno de los EE. UU.).

Una visión no requiere un análisis exhaustivo. Se dibuja, a lo largo del tiempo, a partir del profundo conocimiento de las capacidades, tradiciones y valores internos de la organización. No puede derivarse de listas de control de la estructura industrial y el comportamiento competitivo. Y una visión es tan buena como la energía, el ingenio y la profesionalidad que se combinan para atender a cada cliente y cada nueva oportunidad todos los días.

La única manera de hacer realidad la visión es mediante una ejecución superior. Esa es la clave. Es el ajetreo resultante el que dura más que los ciclos de los productos y gana contra la competencia incesante.

1. Warren E. Buffett, informe anual de Berkshire Hathaway, 1984.

2. «La novedad es la mejor política», Eurodinero, Diciembre de 1984, pág. 17.