Recursos humanos para neófitos

Es una tendencia mundial que lleva casi una década en marcha: la responsabilidad de la gestión del talento pasa de los RRHH a los ejecutivos de primera línea. La transición se debe en parte a la reducción de costes (el número de empleados en los departamentos de recursos humanos se redujo drásticamente durante la Gran Recesión), pero también se debe al reconocimiento de que muchos aspectos de la gestión del talento los gestionan mejor los directivos diarios. En un estudio australiano de 2005, el 70% de los encuestados dijo que los directores de línea habían asumido muchas tareas de recursos humanos en sus empresas durante los cinco años anteriores. En una encuesta de 2013 realizada a empresas del Reino Unido, los altos ejecutivos declararon que desempeñaban un papel mucho más importante que los departamentos de recursos humanos a la hora de fijar los objetivos de desarrollo de los empleados. En los Estados Unidos, el 45% de los departamentos de recursos humanos encuestados tienen previsto reestructurarse antes de finales de 2013, en parte para reflejar esta tendencia. Y una investigación realizada por el CEB muestra que cuando los gerentes de línea, y no los de RRHH, son responsables de la contratación, la gestión del rendimiento y la retención, las empresas tienen un 29% más de éxito en esas tareas.

Para muchos gerentes de línea, el turno presenta desafíos. Las inversiones en capital humano son muy inciertas; las rentabilidades son menos predecibles que las de, por ejemplo, la nueva maquinaria. Algunas actividades de gestión del talento que funcionaron bien durante décadas ya no dan sus frutos. (Consulte la barra lateral «Prácticas obsoletas».) Y adquirir habilidades en esta área puede resultar difícil: las investigaciones sugieren que algunas de las creencias más difundidas sobre la gestión de las personas son erróneas.

Prácticas anticuadas

Muchas prácticas de gestión del talento desarrolladas en la era posterior a la Segunda Guerra Mundial se centraban en problemas que ya no existen o que no se pueden resolver de la

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A los nuevos ejecutivos responsables de la gestión del talento (y a los empleadores en general) les vendría bien pensar en las siguientes preguntas. Las mejores prácticas emergentes descritas resultarán familiares para la mayoría de los profesionales de recursos humanos con experiencia, pero sorprendentemente pocas empresas las siguen realmente.

1. ¿Cuáles son nuestras necesidades de talento?

El primer problema al que se enfrentan los directivos al pensar en el talento es la calidad de la información de la que disponen. Considere otras decisiones, por ejemplo, qué proveedor de piezas utilizar. Usted evaluaría los vendedores y sus precios y analizaría los costes de llevar demasiado inventario o de agotarlo. Pero cuando se trata de decisiones sobre capital humano, es probable que sus datos sean escasos. ¿Puede responder rápidamente a estas preguntas? ¿Qué escuelas, reclutadores y firmas rivales han tenido sus mejores empleados? ¿Cuáles son los costes de un puesto vacante o de los trabajadores infrautilizados? ¿Qué porcentaje de vacantes cubre internamente y cómo cuadra eso con sus inversiones en desarrollo? ¿Cuál es la tasa de rotación de cada puesto? ¿Cuáles son las diferencias de rendimiento entre sus empleados?

Algo de lo que cree saber sobre estos temas probablemente esté mal. Por ejemplo, uno de los mayores conceptos erróneos sobre la gestión del talento es la creencia de que los problemas de rendimiento se deben a un fracaso individual. Las investigaciones muestran que la idea de jugadores «A» es en gran medida un mito. La mayoría de las personas no tienen un desempeño bueno, normal o malo por naturaleza; la calidad de su trabajo depende en gran medida del contexto, incluidos los sistemas y el apoyo que los rodean. Boris Groysberg, de la Escuela de Negocios de Harvard, ha demostrado que contratar a la estrella de una firma rival rara vez funciona, porque la estructura de apoyo que la ayudó a brillar en esa empresa no la sigue igual que la suya. Obtener el mejor desempeño de los empleados a menudo depende de ponerlos en el trabajo correcto, con el jefe adecuado. Tenga eso en cuenta antes de invertir dinero y energía en «mejorar» su talento.

2. ¿Cómo debemos satisfacer nuestras necesidades de talento?

A menudo, cuando los directivos piensan en obtener talento, solo piensan en contratar. Más del 60% de las vacantes en las grandes firmas estadounidenses las cubren ahora personas externas, en comparación con solo el 10% de hace una generación. Esto se debe en parte a un cambio cultural del empleo de por vida a una fuerza laboral más móvil, pero también se debe a las malas decisiones de contratación, a la falta de desarrollo de los empleados y al mito del actor «A». De hecho, hay tres formas de satisfacer las necesidades de talento. Puede comprar talento contratando desde fuera. Puede construirlo desarrollando a los empleados actuales. O puede pedirlo prestado, contratando a contratistas o trabajadores temporales.

¿Cómo elegir? Empiece por los costes. Matthew Bidwell, mi colega de Wharton, estudió ejecutivos reclutados desde fuera y otros ascendidos a los mismos puestos desde dentro. Las contrataciones externas tardaron tres años en funcionar tan bien como las internas, pero la paga de las contrataciones internas tardó siete años en alcanzar la de las personas ajenas. Tenga en cuenta también los costes directos de realizar una búsqueda externa y los costes indirectos (baja moral, alta rotación) de evitar a los candidatos internos. Por lo general, es mucho más caro atraer talento. Y es aún más caro pedirlo prestado, debido a los honorarios de la agencia y a los elevados márgenes de beneficio de los contratistas.

Compare también los costes con los riesgos. Desarrollar a los empleados actuales puede ahorrar dinero, pero es una apuesta a largo plazo, que aumenta las probabilidades de que algo salga mal. ¿Seguirá necesitando las habilidades en las que está formando a sus empleados dentro de cinco años? ¿Están de acuerdo a largo plazo? Contratar puede darle a alguien que ya tiene las habilidades adecuadas, pero, como se ha dicho, el precio es más alto y se enfrentará a un tipo diferente de tiempo de aumento a medida que el nuevo trabajador se adapte a su empresa. Prestar talento ofrece una solución justo a tiempo (la mayoría de los trabajadores subcontratados tienen práctica en ponerse al día y adaptarse rápidamente), pero ¿quiere pagar la prima? Si está bastante seguro de sus necesidades futuras y de su capacidad para retener el talento, tiene sentido hacer una apuesta a largo plazo. Si ese no es el caso, vale la pena gastar más para reducir el riesgo.

A pesar del coste de los trabajadores prestados, pocas empresas son estratégicas en cuanto a su uso: el empleador estadounidense medio no utiliza trabajadores temporales ni contratistas, pero en el 5% de las empresas representan el 37% de la fuerza laboral. Algunas empresas sobreestiman la flexibilidad que ofrecen estos trabajadores: otro estudio de Matthew Bidwell reveló que los empleadores tardan en despedir a los trabajadores temporales cuando el negocio fracasa. Con demasiada frecuencia contratan a estos costosos forasteros para tareas esenciales en lugar de proyectos especiales, lo que hace que sean tan indispensables y difíciles de despedir como lo son los empleados normales.

3. ¿Cómo podemos hacer un mejor trabajo de contratación?

Contratar puede que sea la tarea más difícil de la vida organizacional. El proceso tiene dos fases distintas. La primera es reclutar, es decir, atraer candidatos cualificados. Los directivos estarán encantados si se ven asediados por los candidatos, ya que lo interpretan como una señal de que su empresa es un empleador atractivo y de que están haciendo un buen trabajo contratando. Pero seleccionar a los candidatos es caro y, de hecho, un exceso de personal indica una mala contratación. Los gerentes inteligentes quieren un grupo pequeño de candidatos de alta calidad. Puede lograrlo ahuyentando a los candidatos inadecuados (por ejemplo, enumerando requisitos estrictos) o comunicando que su organización no es para todo el mundo. (Las ramas especializadas del ejército estadounidense, como los Navy Seals, dominan esta táctica). Los buenos reclutadores también encuentran candidatos «pasivos», personas que no quieren cambiar de trabajo, pero que podrían considerarlo si se les acerca.

La segunda fase es la selección. Esto también es difícil, porque los candidatos pueden exagerar sus cualificaciones y porque muchos directivos no pueden predecir quién será el mejor empleado, especialmente para un puesto que requiere una experiencia significativa; a menos que tengan una formación especial en el proceso, pueden sucumbir a los prejuicios personales.

Afortunadamente, hay una solución: subcontratar la función de contratación. A menos que contrate con regularidad a mucha gente para los mismos tipos de trabajos (como hacen las firmas de contabilidad y consultoría) o que opere a gran escala, probablemente obtendrá mejores resultados a un coste menor si los reclutadores externos reúnen a los candidatos y hacen que el campo quede reducido entre los que pueda seleccionar.

4. ¿Cómo podemos desarrollar el talento interno?

Un círculo vicioso impulsa la dependencia de las contrataciones externas: los líderes piensan que no pueden darse el lujo de preparar a los empleados para puestos más importantes porque esos empleados podrían irse. Y los empleados que no están preparados para puestos más importantes suelen marcharse, lo que refuerza los temores de los directivos ante la inestabilidad de sus empleados actuales.

Sin embargo, sectores enteros, incluidos los servicios profesionales y de contabilidad, invierten mucho en el desarrollo, experimentan una alta rotación y, aun así, siguen siendo muy rentables. Pueden triunfar con este modelo porque la formación presencial es solo una pequeña parte de su proceso de desarrollo, la mayoría del cual se lleva a cabo cuando los empleados realizan un trabajo real y facturable. El mismo modelo se utiliza desde hace mucho tiempo en la carpintería y otros oficios, en forma de pasantías.

Más empresas deberían adoptar el modelo. Las habilidades más demandadas (habilidades técnicas, de ventas y ejecutivas) solo se pueden aprender en el trabajo. El aprendizaje basado en el trabajo se realiza mejor en tareas difíciles y lo gestionan mejor los supervisores directos, que tienen la mejor idea de cuándo un empleado está preparado para una nueva tarea y tienen fácil acceso al trabajo adecuado del proyecto. Aprender haciendo también elimina el problema de anticipar las inversiones en desarrollo y tener que esperar a obtener beneficios (o hacer que un rival se lleve furtivamente a su empleado recién estudiado y se quede con los beneficios por los que ha pagado).

Si sus empleados desean formarse en el aula, ofrezca programas de reembolso de la matrícula, el recurso de desarrollo más infrautilizado de la empresa. Lo mejor de esos programas es que los empleados van a clases fuera del horario laboral; las empresas no incurren en costes por la pérdida de tiempo de trabajo. Mis investigaciones muestran que las empresas que ofrecen el reembolso de la matrícula atraen a mejores candidatos y tienen una rotación más baja que otras firmas.

5. ¿Cómo podemos gestionar las trayectorias profesionales de los empleados?

La mejor manera de retener a los valiosos empleados es darles mejores oportunidades de las que podrían encontrar en otros lugares. El problema es que prometer una trayectoria profesional clara («Pasará a este puesto en cinco años») es imposible, dadas todas las incertidumbres de los negocios.

Una forma en que las empresas eluden el problema es creando un mercado interno transparente para el talento. Publican cualquier vacante y los empleados interesados se postulan y exponen sus argumentos. El programa Sea Warrior de la Marina de los Estados Unidos va aún más lejos, ya que alerta a los marineros individuales sobre las tareas adecuadas y aumenta la compensación para estimular las solicitudes de tareas no deseadas.

Ante las apremiantes exigencias empresariales del día a día, puede resultar tentador poner la gestión del talento al final de su lista de tareas pendientes, algo que abordará algún día. Es cierto que centrarse en ello aumentará su carga de trabajo a corto plazo. Sin embargo, puede generar beneficios significativos a largo plazo, al reducir los problemas que pasan desapercibidos y que podrían socavar el éxito operativo. Hacer (y responder) las preguntas anteriores puede reducir la rotación entre los empleados ambiciosos, minimizar la dependencia de costosas contrataciones externas o de trabajadores prestados y limitar el número de empleados que se desconectan de sus trabajos porque no consideran que esos trabajos conduzcan a un futuro mejor.