Cómo afecta su estado mental a su rendimiento

Don, vicepresidente sénior de ventas de una empresa de fabricación mundial, se despierta tarde, se esfuerza por ducharse y vestirse, discute con su hija adolescente durante el desayuno, se queda atrapado en el tráfico de camino al trabajo y se da cuenta de que llegará tarde a su primera reunión.

Donna, una ejecutiva de marketing, se despierta a las 6 de la mañana para dar una vuelta rápida en la bicicleta estática, se toma un momento para estirarse y relajarse, luego se prepara rápidamente, viste y da de comer a sus dos hijos antes de llevarlos al autobús y luego coge el tren hasta la oficina.

¿Qué ejecutivo tendrá un día de trabajo más productivo?

Eso depende de si Don, que ha tenido una mañana más difícil, es capaz de gestionar su estado mental. Durante 20 años, hemos trabajado con líderes de más de 30 países y de diversos sectores para ayudarlos a entender cómo el estado mental (es decir, su experiencia vital momento a momento generada por su pensamiento y expresada por sus sentimientos) puede afectar a su liderazgo y para ayudarlos a gestionar sus respectivos estados mentales, en lugar de ser gestionados por ellos.

Hace dos años, nuestra organización lanzó una iniciativa de investigación mundial a largo plazo para proporcionar datos cuantitativos sobre el tema. Seleccionamos 18 estados mentales y encuestamos a líderes de todo el mundo sobre la frecuencia con la que experimentan cada uno de ellos, el impacto de cada uno en su eficacia y desempeño y lo que hacen para gestionar sus estados mentales. Hasta la fecha, hemos encuestado y entrevistado a más de 740 líderes.

Este es un gráfico que muestra el porcentaje de líderes que dijeron haber experimentado cada uno de los 18 estados mentales de forma frecuente o regular:

De los 18 estados mentales del gráfico, no es de extrañar que el 94% de los encuestados declarara que Calma, felicidad y energía (CHE) son los tres que impulsan los mayores niveles de eficacia y rendimiento. Como explica Giglio Del Borgo, director nacional de Experian: «Si tiene energía, sin estar necesariamente demasiado entusiasmado con las cosas o eufórico, esa energía se transmitirá a las personas que trabajan a su alrededor».

El gráfico muestra claramente que la mayoría de los líderes parecen poder acceder a los estados de la CHE de forma regular. Sin embargo, los estados mentales de frustración, ansiedad, cansancio y estrés (GRASAS) también eran relativamente comunes. Y descubrimos que ciertos factores, como la edad, el género, el nivel organizativo, el período de influencia y el tipo y tamaño de la organización, se correlacionan con estados mentales similares, ya que los estados más bajos prevalecen en ciertas categorías de personas, incluidos los jóvenes, los hombres, los que tienen menos antigüedad y los que operan en niveles organizativos más bajos.

La mayoría de los líderes informaron que los estados con grasas grasas suelen generar beneficios a corto plazo, pero son perjudiciales a largo plazo, especialmente para las relaciones. También afirman que es difícil dejar de lado estos estados mentales cuando están presentes de forma constante en la cultura o el entorno organizacional. Davida Fedeli, exvicepresidenta de recursos humanos de Western Union Europe, nos dijo: «Hubo momentos durante el proceso de integración del cambio en los que me sentía frustrado constantemente porque estaba cuestionando las expectativas de las partes interesadas. [Pero] al final del día, no estaba obteniendo los resultados que quería al mantenerme en ese estado mental de forma continua».

Los líderes que respondieron a nuestra encuesta también informaron de que es mucho más difícil pasar de estados mentales por debajo de la línea a estados mentales por encima de la línea. Como señaló Jim Daniell, director de operaciones de Oxfam America: «Cuando está estresado y frustrado es mucho más difícil ver el estado mental en el que se encuentra y, a menos que tenga estrategias claras para darse cuenta cuando está en él y luego cambiarlo, lo más probable es que se cause un grave daño a sí mismo y a su organización».

Entonces, ¿cómo pueden los líderes pasar de estados mentales inferiores a estados mentales superiores y mejorar su eficacia y rendimiento? ¿Y cómo pueden ayudar a otras personas de sus organizaciones que tienden a tener estados mentales más bajos a hacer lo mismo? Hemos consolidado las mejores prácticas en cuatro categorías:

Pensamientos y sentimientos.

Reconozca sus emociones para reducir su intensidad. Deje que sus pensamientos sean transitorios. Visualice imágenes positivas para generar sentimientos positivos. Vuelva a centrar su atención en los diferentes estímulos. Diario para mayor claridad. Y entablar conversaciones significativas para fomentar la comprensión y el optimismo.

Fisiología.

Utilice la respiración profunda para reducir el estrés. Estírese para relajar los músculos, estimular el flujo sanguíneo y mejorar la función cognitiva. Y tómese descansos para despejar la mente, relajar la corteza prefrontal y aumentar la satisfacción.

Entorno externo.

Ajustar la iluminación y bloquear el ruido para generar calma. Escuche música para estimular la reflexión. Elimine el desorden para reducir la ansiedad y mejorar la concentración. Y pase tiempo en la naturaleza para cambiar de perspectiva.

Salud y bienestar.

Siga una dieta equilibrada, siga un régimen de ejercicio y duerma lo suficiente para mantener la energía y el equilibrio.

Todo lo de la última categoría es imprescindible. De las demás, le recomendamos que elija las pocas prácticas que mejor le funcionen y, a continuación, que las emplee junto con coherencia.

Don hizo precisamente eso. Al darse cuenta del estado en el que se encontraba, hizo un balance de su ansiedad, respiró hondo, visualizó tener una conversación positiva con su hija y aceptó que no cambiaría el tráfico. Empezó entonces a explorar cómo gestionaría su retraso y su carga de trabajo. Su estado mental cambió y ese día se sintió despejado por primera vez.