Cómo los trabajadores con una «mentalidad por trabajo» pueden ayudar a su empresa a prosperar

La pandemia ha demostrado que las empresas deben ser resilientes de forma proactiva, utilizar la crisis como una experiencia de aprendizaje y una oportunidad para transformarse en algo nuevo y más fuerte. Las empresas flexibles pueden formar equipos rápidamente, aprovechar el conocimiento colectivo y encontrar experiencia dentro y fuera de la organización, comunicar mensajes estratégicos a los trabajadores y recopilar información de los empleados sobre el terreno en tiempo real. Para desarrollar esas capacidades, el aprendizaje constante debe formar parte de la cultura de la empresa.

Los programas de cambio o aprendizaje a gran escala no son la respuesta. Si bien tienen buenas intenciones, por lo general se estructuran de arriba hacia abajo, y la mayoría de ellos fallan porque no permiten a las personas tomar la iniciativa individual.

En cambio, las empresas deberían permitir que los empleados se conviertan en «personas con mentalidad de trabajo»: lo que yo llamo un nueva y audaz generación de empleados asalariados a tiempo completo que piensan y actúan como autónomos. Los que tienen mentalidad de trabajo aprenden constantemente: se autogestionan, toman la iniciativa espontánea, se centran en las habilidades más que en las funciones, se sienten libres de acortar los procesos y no dudan en cuestionar el status quo. Comparten lo que aprenden con los demás, se hacen cargo de su propio crecimiento personal y confían en su capacidad de influir en las personas.

La cultura de aprendizaje con mentalidad de trabajo comienza en las personas y crece para servir tanto a las personas como a la organización. Esto es lo que podemos aprender de dos empresas muy diferentes que cultivaron culturas de aprendizaje con mentalidad colaborativa al poner a las personas en control y, al mismo tiempo, mantener un enfoque complementario en la organización.

Aprenda, solicite, comparta

Hablé con Dany De Grave, director sénior de transformación digital de Sanofi, una empresa de atención médica global diversificada con presencia en más de 170 países. Con la ayuda de algunos colegas, De Grave desarrolló una estrategia de «aprender, aplicar y compartir». A las personas que quieran iniciar sus propias acciones de aprendizaje se les pide que completen un documento formal pero sencillo de una página con seis preguntas:

• ¿Qué voy a aprender?
• ¿Cómo voy a aprender?
• ¿Cómo nos beneficiaremos Sanofi y yo de mi inversión?
• ¿Cuándo voy a aprender?
• ¿Dónde voy a aprender?
• ¿Quién me ayudará a que esto sea un éxito, para mí y para Sanofi?

Formalizar la iniciativa individual en el papel hace que forme parte del trabajo, no una tarea secundaria o fuera del horario laboral. Se anima a las personas a compartir lo que han aprendido en una comunidad dedicada a Yammer y en las comunidades locales in situ.

La iniciativa de «aprender, aplicar, compartir» puede ayudar a las organizaciones a retener el talento, como lo demuestra el camino emprendido por un empleado ambicioso que decidió aprender nuevas habilidades por su cuenta con la intención de cambiar de empresa por un nuevo puesto. De Grave me dijo:

Había un bioestadístico que estudiaba aprendizaje automático en una universidad en su tiempo libre fuera de su trabajo en Sanofi. Nos pusimos en contacto con él y le hablamos de cómo podríamos ayudarlo a dar el siguiente paso en su carrera mientras estuviera en Sanofi. Nos ofrecimos a darle conjuntos de datos reales con los que trabajar y, por lo tanto, hicimos que su trabajo fuera valioso para Sanofi y que sirviera de material real en su curso. ¿El resultado? Asumió un nuevo puesto en Sanofi en lugar de buscar un nuevo trabajo en otra empresa.

Sanofi retuvo a un empleado con talento al apoyarlo oficialmente en su aprendizaje y permitirle solicitarlo y compartirlo en la empresa.

Aumentar el compromiso interno y externo

Nishith Desai Associates (NDA), un bufete de abogados internacional de 31 años con 120 empleados y presencia en Asia Pacífico, Europa y Norteamérica, recibió el reconocimiento del Financial Times como «el bufete de abogados más innovador de la India» durante seis años. Ofrecen asesoramiento estratégico en áreas legales orientadas al futuro, como la cadena de bloques y las monedas virtuales, el Internet de las cosas, la inteligencia artificial, la privatización del espacio exterior, los drones, la robótica, la realidad virtual y la nanotecnología.

Nanda Majumdar, líder de estrategia y transformación, explicó cómo la mentalidad de trabajo por encargo pasó a formar parte de la cultura de la empresa: «Adoptamos la mentalidad de trabajo por encargo a partir de 2016, pasando de una jerarquía de asociación tradicional a un modelo de liderazgo en red, basado en la autorresponsabilidad y la autogestión».

Aprender sin parar es importante, y el NDA se describe a menudo como una «facultad de derecho tras otra», en la que cada empleado tiene que aprender una hora todos los días. Durante la pandemia, la NDA desarrolló un programa de educación continua para clientes (CCep), que se extendió más allá de los clientes y posibles clientes e incluyó a otros profesionales, como abogados, contadores, banqueros y a la comunidad en general, incluidos los estudiantes de derecho. Se diseñó específicamente para ofrecer orientación durante las difíciles condiciones a las que se enfrentaban las personas e incluía seminarios web en línea, como «La COVID-19: fuerza mayor: ¿pueden las partes incumplir sus contratos? », «¿Cómo aceleramos las entregas con aviones no tripulados durante el confinamiento? » y «¿Cómo afectaría la COVID-19 a la adquisición de empresas en dificultades en la India?»

CCep, que duró aproximadamente 300 episodios hasta el final del confinamiento, benefició a la NDA a nivel interno al aumentar el compromiso, la concentración y la unidad, y externamente al apoyar a los clientes, muchos de los cuales estaban sumidos en un gran flujo y dificultades. Según Majumdar, «los clientes han podido beneficiarse de nuestra experiencia y la de las personas de nuestra red, como los principales políticos, burócratas, economistas, responsables políticos, banqueros de inversiones, capitalistas de riesgo, expertos del sector, emprendedores y expertos en el campo».

¿El resultado? Hoy en día, NDA contribuye prósperamente al vasto firmamento regulatorio, industrial, político y gubernamental de la India, y los empleados tienen un sentido de propósito reforzado.

La gente quiere un sentido de propósito más hoy que nunca. La cultura laboral con mentalidad de trabajo por encargo permite que el propósito cobre vida para las personas y las organizaciones.

Autoevaluación de la empresa

Para determinar si su organización tiene una cultura de aprendizaje con mentalidad de trabajo, piense en estas preguntas, converse con otras personas y descubra las áreas de acción para usted y su organización.

Flujo de información e ideas

• ¿Las personas de su organización pueden comunicarse directamente con los altos directivos sin tener que pasar por los niveles de administración?
• ¿Se alienta a la gente a desafiar el status quo? ¿Los líderes buscan el debate, no el consenso?

Equipos y experimentación

• ¿Los equipos se crean centrándose más en las habilidades y los conocimientos que en los títulos y los puestos?
• ¿Se anima a los equipos a trabajar en voz alta y a compartir su trabajo antes de que se complete?
• Cuando una iniciativa experimental fracasa, ¿la dirección la considera una experiencia positiva y pide a las personas involucradas que compartan lo que han aprendido?

Escaneo del horizonte

• ¿Existen sistemas para recibir las opiniones de los periféricos, por ejemplo, de los colegas que están de cara al cliente?
• ¿Se da tiempo a las personas para realizar actividades, como establecer contactos externos, asistir a conferencias y participar en programas de aprendizaje en línea?
• ¿Hay formas de seguir la evolución del mundo exterior (la economía, la tecnología, la sociedad), ya sea que afecten o no directamente a su organización en la actualidad?

Retener a los que tienen mentalidad de trabajo

Fomentar una cultura de aprendizaje con mentalidad de trabajo es una cuestión de retención. Si los que tienen mentalidad de trabajo se encuentran con obstáculos repetidos, pueden decidir buscar lugares de trabajo más satisfactorios. Esto es más fácil de hacer ahora que las organizaciones establecidas buscan activamente nuevos talentos y abundan las pequeñas empresas y empresas emergentes. Un empleado de una empresa emergente de 100 personas me dijo: «Acabamos de tener un nuevo empleado en nuestra empresa. Tiene unos 35 años o algo así y solía trabajar muy alto en [nombre de la empresa mundialmente famosa]. Renunció y vino aquí. Gana mucho menos dinero, dice, pero el trabajo es más interesante y se está divirtiendo mucho más». Y esto, de un alto directivo de una gran empresa: «Si, como director, no fomento la mentalidad de trabajo por encargo, perderé tanto la motivación como, al final, a los mejores».

La paradoja para los líderes es que los que tienen una mentalidad de trabajo por encargo se comportan de maneras que pueden parecer desviadas. Desafiar el status quo es importante en la mayoría de las organizaciones y puede conllevar riesgos profesionales para los empleados si los directivos se sienten amenazados. Los que tienen una mentalidad de trabajo pueden tener problemas en el trabajo porque los directivos ven sus comportamientos como irrespetuosos, indisciplinados y egocéntricos. Esos directivos no entienden la desviación positiva, ya que las llamadas conductas negativas en realidad aportan beneficios a la organización en su conjunto. Como me dijo un participante de la investigación: «La mentalidad de trabajo incluye un nivel de lealtad a la organización y no al proceso. Es la voluntad de mejorar las cosas». La siguiente tabla muestra cómo los comportamientos que pueden percibirse como desviados son realmente beneficiosos para la organización.

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El éxito en un mundo que cambia rápidamente requiere que las organizaciones estén en un estado permanente de flexibilidad y sean capaces de reaccionar rápidamente cuando sea necesario. Las innovadoras iniciativas de aprendizaje de Sanofi y la NDA ilustran cómo una cultura de aprendizaje con mentalidad colaborativa ofrece a los empleados la oportunidad de pensar en su propósito y definir nuevas funciones. Al mismo tiempo, dan como resultado una cultura de aprendizaje continuo con empleados comprometidos, lo que hace que las organizaciones sean más fuertes y resilientes de forma proactiva.

Nota del autor (28 de enero de 2022): Los casos anteriores se basan en entrevistas con Sanofi y la NDA entre abril y mayo de 2020.

Nota del editor: Este artículo se ha actualizado para aclarar que el programa ccEP ha finalizado.