Mudarse de nuestra zona de confort

Este es un comentario sobre» La paradoja del ascenso de Samsung», un artículo de Tarun Khanna, Jaeyong Song y Kyungmook Lee publicado entre julio y agosto de 2011 HBR.

Así como Samsung trata de sacar a los directivos de sus puntos débiles en Corea y exponerlos a nuevas realidades en nuevas geografías, Mahindra también busca ampliar la gama de problemas a los que están expuestos los principales directivos. Después de todo, se trata de sacar a las personas de su zona de confort en un entorno de aprendizaje. Por ejemplo, hemos realizado, una vez al año durante los últimos años, el Programa Mahindra Universe en la Escuela de Negocios de Harvard, un programa poco convencional, tanto para nosotros como para el centro educativo, que adopta una visión más ecléctica de lo que los directivos deben saber. Un programa reciente profundizó en las redes sociales, la conservación de la energía y los fundamentos de la Constitución de los Estados Unidos, a pesar de que ninguno de los negocios de Mahindra tiene una relación directa con estos temas. Además, el programa se concibe como una experiencia social, en la que los cónyuges de los asistentes son bienvenidos durante gran parte, para fomentar la camaradería. En la última edición, el 15% de los aproximadamente 40 participantes no eran de origen indio, mientras que en la primera, hace unos años, solo estuvieron presentes indios. Como director del grupo, uno de nosotros (Mahindra) se empeña en estar presente en esta experiencia de una semana.

Estamos en las primeras etapas de la creación de nuestro sistema global de talentos, aunque reconocemos la necesidad, ya que el 15% de nuestros 110 000 empleados se encuentran fuera de la India y el talento mundial viene a la India de forma continua. El enfoque de especialista regional de Samsung ha tardado mucho en desarrollarse. Como hizo Samsung, tenemos que caminar antes de poder correr. Actualmente enviamos personas a muchas más tareas de corta duración, que a veces duran de tres a cinco años.

Nuestro enfoque en contratar a unos cuantos estudiantes universitarios educados en la Ivy al año es algo único en una organización con sede en la India. La mayoría de las empresas no estadounidenses tienden a contratar en escuelas profesionales o escuelas de grado avanzado cada vez que contratan en lugares como Harvard, por lo que esto representa una visión más amplia del talento relevante. Reconocemos que los estudiantes universitarios tienen menos probabilidades de permanecer en la empresa que aquellos cuyos objetivos profesionales están desarrollados con mayor claridad, pero la inversión vale la pena por la vitalidad y la creatividad que aportan a las tareas. Suelen marcharse para seguir estudiando en instituciones excelentes, y esto también mejora nuestra marca como empleador preferido.

Nuestras experiencias en China y Corea han sido formativas para nuestros sistemas de gestión del talento y esperamos que la actividad global futura sea igual de instructiva. Con la adquisición de dos empresas de tractores, empleamos a 1500 personas, incluidos 200 gerentes, en China. Siempre hemos descubierto que los pocos expatriados indios de allí rinden cuentas a sus jefes chinos y no son peores por ello. La discoteca local de Nanchang, por ejemplo, ahora toca punjabí Bhangra música, y el expresidente de la compañía, de 40 años, cantó canciones de películas indias de Raj Kapoor en nuestro primer banquete. Estamos aprendiendo a priorizar el talento local, en lugar de imponer un sistema desde la sede, aunque no sea fácil a corto plazo. Con nuestra reciente adquisición de Ssangyong Motors en Corea, con 4300 empleados, incluidos 1000 directivos, tenemos que pasar por un proceso de adaptación similar al que hicimos en China.

Describiríamos esto como un emocionante trabajo en progreso, un viaje para nosotros. Las firmas occidentales nos han enseñado. Los del Este que se han globalizado antes que nosotros, como Samsung, también nos han enseñado. Podremos devolverle el favor en los próximos años.