Cómo creamos una empresa fuerte en un sector débil

Se buscan emprendedores: ayudar a hacer crecer una empresa desde cero en un sector que no ofrece barreras de entrada, márgenes crónicamente bajos, enorme intensidad de mano de obra, sin tecnología patentada, pocas economías de escala, débiles distinciones de marca y una fuerte supervisión regulatoria. Solo consultas serias.

No mucha gente respondería a un anuncio como este. Pero resume bastante bien la oportunidad que Linda Mason, mi esposa, y yo decidimos aprovechar hace 15 años cuando fundamos Bright Horizons, nuestra empresa de cuidado infantil y educación temprana en el lugar de trabajo. Y a pesar de todos los desafíos inherentes a la industria, lo logramos. Ahora gestionamos más de 340 guarderías de alta calidad, atendemos a 40 000 niños y empleamos a 12 000 personas, y hemos creado un negocio sólido y rentable.

Si bien nos enorgullece que nuestra empresa crezca y sea rentable, nuestro objetivo siempre fue más amplio que crear un buen negocio. Al principio de nuestra carrera, Linda y yo estuvimos como consultoras de gestión, pero también teníamos mucho interés y experiencia en los servicios humanos. Los dos dejamos la escuela de negocios, donde nos conocimos, para dirigir una iniciativa patrocinada por CARE en Camboya para ayudar a los niños refugiados. Más tarde, nos ausentamos de la consultoría para iniciar un programa de ayuda de Save the Children en los campos de refugiados etíopes y en los pueblos sudaneses asolados por la hambruna. Cuando regresamos después de dos años y lanzamos Bright Horizons, nos propusimos crear entornos educativos y afectuosos para los niños que dieran a los padres confianza en el bienestar de sus hijos. Tras examinar y rechazar brevemente la idea de un modelo de cooperativa matriz y sin fines de lucro, llegamos a la conclusión de que para hacer realidad esta visión a escala nacional necesitaríamos crear una organización sólida y rentable que nos permitiera atraer grandes cantidades de capital.

Y así fue como nos metimos en el campo de las guarderías. No dimos el paso a ciegas. Antes de abrir la tienda, analizamos detenidamente las debilidades de la industria. Y luego nos sentamos e ideamos una forma de aprovecharlos.

Nuestro giro estratégico

Cuando Linda y yo regresamos de Sudán en julio de 1986, el cuidado de los niños en los Estados Unidos estaba dirigido más o menos como un negocio de productos básicos. De hecho, la empresa más grande del sector intentaba emular al negocio de la comida rápida y decía ser el «McDonald’s de las guarderías». Eso nos pareció a Linda y a mí una pésima modelo. Un entorno con una alta rotación y un plan de estudios de pintar por números es justo lo contrario de lo que los niños necesitan y los padres quieren. Pensamos que lo podíamos hacer mucho mejor.

El autor ha elevado los estándares de la prestación de guarderías y educación infantil.

Pero sabíamos que para tener éxito teníamos que crear un modelo de negocio viable. Jack Reynolds, un amigo nuestro que había sido colega mío en la consultora Bain & Company, nos dio una idea. Señaló que algunas empresas innovadoras, como el zapatero infantil Stride Rite, estaban creando guarderías en sus lugares de trabajo y que estos centros solían ser de una calidad mucho mayor que los gestionados por las cadenas tradicionales. ¿Por qué no, pensamos, convertirse en un operador externo de esos centros? Si consideráramos a los empleadores y no a los padres como los principales clientes, podríamos aprovechar los recursos financieros y de otro tipo de las empresas y tener acceso instantáneo a grandes grupos de padres que trabajan. Podríamos, en resumen, inventar un modelo completamente nuevo para la industria.

Lo primero que hicimos fue contratar a tres expertos del sector para refinar nuestras ideas. Nos sentamos con ellos en la mesa de la cocina en Cambridge, Massachusetts, para elaborar un plan de negocios sólido. (Nuestra casa, dicho sea de paso, tenía una buena base empresarial. Se la habíamos comprado a Mitch Kapor, quien vivió en ella antes de alcanzar fama y fortuna como fundador de Lotus.) Rápidamente nos dimos cuenta de que establecer asociaciones con las empresas ofrecía varias ventajas. Por un lado, ganaríamos un canal de marketing potente y de bajo coste. No tendríamos que vender nuestros servicios a uno de los padres a la vez. Más importante aún, las empresas verían los centros como una forma de distinguirse ante los ojos de los empleados actuales y potenciales. Al dar a los empleados acceso a una atención práctica y de primer nivel, podrían aumentar la lealtad de sus empleados y aumentar las tasas de retención. Por lo tanto, nuestros clientes tendrían un interés personal en ayudarnos a lograr nuestro objetivo principal: ofrecer una atención de alta calidad.

Y los propios empleados se sentirían atraídos por nuestros centros. Al tener a sus hijos en la casa de al lado, podrían reducir sus tiempos de viaje, disfrutar de una mayor tranquilidad y evitar el estrés de tener que luchar contra el tráfico en las horas punta para llegar a una guardería a tiempo para que los recojan. Los padres podían venir a almorzar con sus hijos y las madres lactantes podían seguir amamantando incluso después de que regresaran de la licencia de maternidad.

Creíamos que nuestra estrategia era sólida. Solo faltaban dos cosas: capital y clientes.

Presentamos nuestra idea a Bain Capital, la recién creada división de inversiones de Bain. Su socio fundador, Mitt Romney, expresó su interés, pero pensó que necesitaba una segunda opinión. Romney me conocía bastante bien —había dependido de él en Bain— y quería que un inversor más objetivo lo tranquilizara. Eso nos llevó a las oficinas de la firma de capital riesgo Bessemer Venture Partners. Los socios de Bessemer estaban intrigados por nuestra idea, pero ellos también estaban un poco nerviosos. Nos pidieron que nos sometiéramos a una entrevista psiquiátrica como parte del proceso de diligencia debida y, a pesar de lo inusual de la solicitud, estuvimos de acuerdo. Después de todo, Linda y yo no éramos el prototipo de equipo empresarial. Habíamos trabajado juntos en campos de refugiados de Camboya bañados por los monzones y creado un programa de emergencia que atendió a 300 000 personas en Sudán, pero no teníamos mucha experiencia en la creación de empresas. También entendimos que el mundo empresarial está plagado de equipos de exmarido y mujer cuyas empresas se dividieron a causa del fracaso de sus matrimonios. Gracias a una buena sesión en el sofá y a un mercado de compradores en el floreciente sector del capital riesgo, cumplimos nuestro compromiso de financiación en cuestión de meses.

Poco después, contratamos a nuestro primer cliente, Prudential. La compañía de seguros estaba remodelando su complejo Prudential Center en Boston y buscaba formas innovadoras de demostrar a la ciudad que el proyecto sería una bendición para la comunidad. La asociación con Bright Horizons cumplió con los requisitos y, en agosto de 1987, abrimos nuestra primera guardería. Como beneficio adicional, el equipo de relaciones públicas de Prudential dio a conocer al mundo el modelo progresista de cuidado infantil en el que estaba invirtiendo y que ofrecíamos. Estábamos en el mapa.

Los pilares del éxito

Incluso con los primeros descansos, los primeros días fueron difíciles. Llamé en frío a cientos de empleadores, sin mucho éxito, y empezamos a sentir una verdadera ansiedad por saber si las empresas verían el valor de asociarse con nosotros. Nos dimos cuenta de que muchas empresas estaban aterrorizadas por su posible responsabilidad. Resolvimos este problema contratando un seguro 50 veces superior al estándar del sector e indemnizando a nuestros clientes. Esas medidas demostraron ser vitales. Con sus temores calmados, las empresas empezaron a centrarse en las ventajas de la guardería in situ.

Poco a poco, fuimos aumentando nuestra base de clientes y, cuando nuestros primeros centros abrieron sus puertas, los resultados financieros iniciales parecieron alentadores. Habíamos desarrollado dos modelos básicos para ganar dinero. En la primera, asumimos el riesgo financiero de la operación y obtuvimos nuestro margen de beneficio con cargo al presupuesto operativo. En el segundo, el cliente simplemente nos pagó una comisión de gestión. En cualquier caso, los empleadores proporcionaron el capital, invirtiendo, por ejemplo, en la construcción y el equipamiento de los centros. El centro promedio alcanzó el punto de equilibrio cuando llegó a los 60% marca de ocupación. Cuando nuestros primeros centros se llenaron hasta su capacidad en tan solo tres meses, tuvimos pruebas de que nuestra visión podía funcionar.

Los fundadores de Bright Horizons se enfrentaron a un duro desafío. Tuvieron que entrar en un negocio, el cuidado de niños, lleno de desventajas estructurales y encontrar la manera de crear una empresa próspera y solidaria.

Nuestro compromiso con la calidad también empezó a dar sus frutos. A finales de la década de 1980, nuestros competidores seguían pensando en la industria como un negocio de productos básicos. Se jactaron ante los inversores de reducir los costes laborales y restaron importancia por completo a la calidad, por lo general solo cumplían con los requisitos mínimos de licencia estatal. Ese enfoque creó tal disonancia entre lo que era bueno para los accionistas y lo que era bueno para los clientes que parecía destinado a derrumbarse. Y solo un par de años después, lo hizo, cuando la mayor cadena tradicional se declaró en quiebra.

Adoptamos el enfoque opuesto, con el argumento de que no Fortuna 500 empresas pondrían en riesgo su guardería a manos de una organización que pagara a su personal cerca del salario mínimo, se enfrentara a frecuentes infracciones de la normativa estatal sobre licencias, tuviera altos niveles de insatisfacción de los padres y no pudiera obtener la acreditación nacional. Considerábamos que la calidad era nuestra principal fuente de ventaja competitiva y sabíamos que la calidad en las guarderías comienza con los empleados. Encuestamos los mejores centros que pudimos encontrar y descubrimos que pagaban 20 dólares a los profesores% a 30% más que la compensación media en el campo. Igualamos esa prima y también ofrecimos amplias ventajas, que incluían seguro médico, reembolso de la matrícula, 401 000 dólares con una contrapartida de la empresa y manutención para el cuidado de los hijos.

Nuestro énfasis en la calidad no terminó con los empleados. Nos comprometimos a cumplir con los estrictos estándares de acreditación establecidos por la Asociación Nacional para la Educación de Niños Pequeños (NAEYC) en lugar de limitarnos a cumplir con los requisitos de licencia locales, que varían mucho de un estado a otro. También nos propusimos crear entornos de aprendizaje de última generación para niños pequeños. Basándonos en las inversiones de capital de nuestros socios corporativos, personalizamos los centros para que su diseño, horario de funcionamiento y configuración por grupos de edad se adaptaran a las necesidades de nuestros clientes empleadores. Y desarrollamos un plan de estudios llamado «El mundo al alcance de sus dedos», en el que se describía un curso de estudio para los profesores, pero les daba el control de los planes de clases diarios para que el plan de estudios reflejara los intereses de los niños en el aula. Nuestro plan de estudios marcaba un alejamiento de los de la mayoría de los programas de cuidado infantil tradicionales, que o bien carecían por completo de orientación curricular o exigían planes de clases estrictos y sencillos. El plan de estudios creativo reforzó un ciclo de calidad. Ayudó a nuestros centros a atraer a los mejores profesores, quienes a su vez tenían las habilidades necesarias para cumplir y perfeccionar el plan de estudios.

Nuestro compromiso con la calidad también ofrece beneficios concretos a nuestros clientes. Les da la ventaja en la batalla por el talento. Merck, por ejemplo, descubrió que sus tasas de retención entre los empleados con niños pequeños (un grupo que era propenso a tener una alta rotación) mejoraron drásticamente. Chase Manhattan calculó que su centro generaba un 110% retorno de la inversión mediante la reducción del absentismo. Y no creemos que sea casualidad que hayamos retenido 99% de nuestros socios corporativos.

Nuestra experiencia cercana a la muerte

Como nuestros primeros centros tuvieron tanto éxito, teníamos expectativas poco realistas sobre los centros posteriores. Replicar el éxito de los primeros programas resultó más difícil de lo que pensábamos, para disgusto de nuestros inversores. Por un lado, los primeros centros estaban perfectamente ubicados; estaban en áreas con altos niveles de demanda acumulada. En segundo lugar, eran relativamente pequeñas y, por lo tanto, fáciles de llenar con fines de lucro. Cuando abrimos nuestros siguientes diez centros, eran 20% a 30% más grande que las anteriores y ninguna funcionó tan bien. Aprendimos que alcanzar el punto de equilibrio en solo tres meses, como lo habían hecho los primeros centros, no era realista.

En 1990, algunos de nuestros inversores empezaron a preguntarse si teníamos suficientes «canas» y «tejido cicatricial». Habíamos abierto unos 30 centros y lanzábamos varios nuevos cada año, por lo que el error en nuestro modelo de ampliación de centros se agravó solo. La recesión en nuestra base de operaciones de Nueva Inglaterra exacerbó nuestros problemas. Un miembro del consejo de administración en particular se preguntó si sabíamos cómo obtener beneficios en un negocio con márgenes tan bajos. Y varios directores empezaron a preguntarse si los altos salarios de los profesores y la baja proporción entre profesores y alumnos eran solo un artefacto de nuestro idealismo y si eran un elemento esencial de nuestra estrategia.

Una lección fundamental que Linda y yo aprendimos fue que cuando las cosas se ponen difíciles, los miembros de la junta suelen dar consejos contradictorios. Al principio, intentamos responder a todos sus diversos puntos de vista: «centrarse en la rentabilidad», «seguir creciendo», «contratar a directivos con más experiencia», «despedir personal para reducir los costes». Pero pronto nos dimos cuenta de que nos arrastraban en demasiadas direcciones y que la visión de nuestra joven empresa estaba en peligro. Teníamos que tomar una posición. Escribí una larga nota a la junta en la que argumentaba que toda la empresa se creó en torno a una estrategia centrada en la calidad y respaldada por los empleadores, y que la única esperanza de éxito real era llevarla a cabo de manera aún más deliberada. Sin esa estrategia, estábamos condenados a ser un jugador de segunda división en un campo poco rentable.

Tras un largo examen de conciencia, la junta estuvo de acuerdo en que Linda y yo seguíamos siendo el equipo directivo adecuado y que teníamos el modelo de negocio correcto. (Esa decisión llevó a uno de los miembros de la junta a dimitir). En ese momento, nos centramos por completo en gestionar nuestro efectivo y asegurarnos de que ninguno de nuestros centros perdiera dinero. Eliminamos todas las distracciones, como varias iniciativas de política pública y una oportunidad de empresa conjunta internacional que habíamos estado investigando. También cambiamos nuestras expectativas y proyectamos que los nuevos centros serían rentables en nueve o 12 meses en lugar de tres y que llegarían a una matrícula madura de 80% a 85% en 18 meses. Pero no redujimos la compensación y las prestaciones, ni comprometimos nuestra proporción entre profesores y alumnos ni nos retiramos de ninguna otra manera de nuestra estrategia básica de alta calidad. El nuevo enfoque dio sus frutos. Pronto publicamos nuestro primer trimestre rentable.

Prosperando en Briar Patch

Salimos de este doloroso período como una empresa mucho más fuerte. Tener que defender nuestro modelo nos dio la oportunidad de perfeccionarlo. Internamente, pasamos a denominar nuestro plan «estrategia de brezos». Como recordarán los lectores de literatura infantil clásica, el legendario Br’er Rabbit logró escapar de su archienemigo, Br’er Fox, persuadiendo al zorro de que lo arrojara a un brezo en lugar de cocinarlo. El astuto conejo se liberó fácilmente de los matorrales y reprendió al zorro: «Me crié y nací en un brezo». Veíamos el negocio de las guarderías como nuestro parche de brezos, un nicho que es inhóspito para la competencia, pero bastante cómodo para quienes entienden sus particularidades. Nuestro modelo de negocio nos permitió convertir metódicamente las siguientes debilidades del sector en puntos fuertes de la empresa:

Al dirigirse a un tipo de cliente completamente diferente (no al padre, sino al empleador), Bright Horizons ha conseguido hacerse un hueco lucrativo en un sector inhóspito.

Sin barreras de entrada.

En teoría, cualquiera puede pasar el rato en una teja y abrir una guardería. Sin embargo, nuestras relaciones con las empresas crean formidables barreras de entrada para nuestros competidores. Cuando organizamos un programa en las oficinas de Charles Schwab o Bristol-Myers Squibb o en el campus de la Universidad George Washington, con el apoyo financiero y de marketing del cliente, es prácticamente imposible que alguien más compita en ese sitio. Y cada sitio ofrece un modelo convincente para demostrar nuestro éxito a posibles nuevos clientes. Esto crea un círculo virtuoso: los grandes clientes crean excelentes instalaciones e impulsan la innovación. Entonces tenemos modelos que ningún otro servicio de cuidado infantil puede igualar. Como nuestros competidores no tienen ejemplos de programas operativos, de última generación y respaldados por el cliente, tienen problemas para persuadir a un cliente corporativo de que se arriesgue con su programa no probado. Nuestros clientes actuales también son algunos de nuestros mejores vendedores. Los directores ejecutivos orgullosos suelen llevar a sus consejos de administración a sus centros de desarrollo infantil in situ, promocionando así nuestros servicios entre los demás miembros del consejo de administración, muchos de los cuales dirigen empresas ellos mismos.

Márgenes crónicamente bajos.

El sector de las guarderías tiene márgenes bajos (y siempre los tendrá), pero nuestro modelo no hace hincapié en los márgenes sino en la rentabilidad del capital invertido. Como las empresas invierten gran parte de su propio capital en nuestras guarderías, lo que minimiza nuestra propia inversión de capital, podemos lograr altas rentabilidades (de media, 50% por centro. Hasta la fecha, nuestros clientes han invertido un total de más de$ 500 millones en instalaciones in situ, normalmente de nuestro diseño, y contribuyen con unos 20% de nuestros ingresos anuales. Y dado que cada nuevo centro logra un flujo de caja positivo en menos de un año, podemos autofinanciar nuestro crecimiento a pesar de los márgenes después de impuestos de solo el 3%%. Esta disciplina nos ha permitido obtener devoluciones de más de 20% al año para todos los tipos de inversores. Además, nuestro largo ciclo de ventas, que había sido tan frustrante en los primeros años de la empresa, se ha convertido en un activo porque nos permite predecir los ingresos y beneficios futuros con precisión, algo que los inversores valoran mucho.

Intensidad laboral.

Un buen cuidado de los niños exige personal bien cualificado y una alta proporción de profesores por niño. En nuestra opinión, la mano de obra no es una mercancía, es una ventaja competitiva, y así es exactamente como la tratamos. Fortuna y Madre trabajadora han nombrado a Bright Horizons uno de los mejores lugares para trabajar, un honor sin precedentes para una empresa del campo del cuidado infantil. Ser conocido como el empleador preferido en nuestro sector nos ha diferenciado de los posibles competidores. Los clientes quieren contratarnos porque saben que pueden confiar en nuestro personal.

Sin tecnología patentada.

No podemos confiar en las patentes para protegernos. Sin embargo, hemos trabajado agresivamente con las empresas para desarrollar tecnologías innovadoras. De hecho, atender a clientes de alta tecnología como Cisco, IBM, Motorola y EMC nos obliga a mantenernos a la vanguardia tecnológica del sector. Algunos de nuestros centros, por ejemplo, utilizan cámaras conectadas a la web que permiten a los padres ver vídeos en streaming de sus hijos desde sus ordenadores del trabajo. Los centros envían obras de arte fotografiadas o escaneadas digitalmente a los padres que están de viaje de negocios y otros publican menús, calendarios y evaluaciones de los estudiantes de forma electrónica. Hemos desarrollado funciones de evaluación de los estudiantes en línea que permiten a los profesores y a los padres obtener más información sobre los estilos de aprendizaje de sus hijos y los próximos hitos del desarrollo. Nunca nos habríamos dado el lujo de invertir en estas innovaciones tecnológicas sin el apoyo y la experiencia de nuestros clientes.

Economías de escala débiles.

Con más de 70% de nuestros gastos se destinan a la compensación de los profesores, tenemos pocas formas de crear economías de escala. Sí, podemos consolidar las compras de suministros de nuestros centros, pero comprar papel de construcción al por mayor no supone ventajas significativas. Aun así, mientras economías de escala son difíciles de encontrar en nuestro sector, hemos ganado muchos ventajas de escala mediante la difusión de conocimientos y técnicas en nuestros centros. Tomemos como ejemplo nuestras innovaciones tecnológicas. Si bien desarrollamos la mayoría de ellos con un solo cliente, podemos desplegarlos en cualquier centro. También hemos lanzado muchas otras iniciativas en toda nuestra red, incluido un programa Get Well en el que los niños con enfermedades leves reciben cuidados y atención especiales por parte de enfermeras pediátricas licenciadas que forman parte del personal. También hemos aprovechado nuestro alcance con la creación de un programa que permite a los clientes reservar espacio en cualquiera de nuestros centros de los Estados Unidos o el Reino Unido que esté abierto a personas ajenas a la matrícula. Este programa ayuda a abordar las necesidades de cuidado infantil de los empleados de pequeñas oficinas regionales, de los empleados que viajan con sus hijos y de los empleados que trabajan desde casa. Nuestra ventaja de escala no se debe al poder adquisitivo, sino a nuestra capacidad de innovar a nivel local y desplegarse en todo el mundo.

Marcas de consumo débiles.

En lo que respecta a la educación de sus hijos, los padres no buscan una marca nacional; quieren un buen programa y no les importa si forma parte de una red más grande. Por eso las cadenas de guarderías tradicionales obtienen poco valor de sus marcas, a pesar de las caras campañas de publicidad dirigidas a la creación de la marca de los padres. Sin embargo, nuestro modelo de negocio nos permite centrarnos en un conjunto de clientes (los empleadores) que valoran la asociación con una marca sólida y de confianza. Debido a la reputación de Bright Horizons, los clientes nos buscan de forma habitual cuando están pensando en atendernos in situ; ahora hacemos muchas menos llamadas en frío. Nuestros clientes actuales también ayudan a reforzar nuestra marca al recomendar nuestra organización a otras empresas.

Fuerte supervisión reglamentaria.

La mayoría de las empresas de cuidado infantil adoptan una postura adversa con respecto a las licencias. Por el contrario, vemos las licencias como otra forma de obtener una ventaja competitiva. Gracias a nuestro enfoque en la calidad, podemos cumplir con los requisitos más estrictos. De hecho, evitamos los estados con los estándares más bajos en cuanto a la proporción entre profesores y niños y otras medidas clave, y concentramos nuestro crecimiento en estados con estándares altos, donde podemos diferenciarnos. Además, trabajamos arduamente con los defensores del cuidado infantil para promover la importancia de la acreditación de la NAEYC. También ofrecemos a los clientes herramientas, como listas de control y guías de interacción entre profesores y niños, para evaluar la calidad cuando visitan los centros, y les animamos a que contraten consultores. Cuanto más sepa un cliente sobre el cuidado infantil de calidad, más éxito tendremos.

Planes de clases para cualquier industria

Desde el punto de vista empresarial, nuestro sector no es el más atractivo del mundo (aunque creemos que es uno de los más importantes). Sin embargo, al adoptar un enfoque sistemático para abordar sus puntos débiles, hemos podido crecer rápidamente y ofrecer rentabilidades atractivas a los inversores.

Creemos que otras empresas pueden aprender de nuestro enfoque. De hecho, cada vez más industrias se están convirtiendo en el negocio de las guarderías en sus características competitivas. Las barreras de entrada tradicionales se están debilitando a medida que el capital fluye hacia nuevos competidores y la tecnología altera los mercados que alguna vez fueron estables. Las compras basadas en la web y el acceso universal a la información están erosionando las economías de escala. La mano de obra especializada tiene más demanda ahora que nunca. Y las supermarcas están cediendo el paso a micromarcas dirigidas a los gustos de las comunidades o incluso de las personas. En el futuro, una buena estrategia probablemente tenga mucho que ver con sacar puntos fuertes de los puntos débiles y con encontrar una buena zona de brezo a la que llamar hogar.