Cómo el comportamiento poco ético se convierte en hábito

Nota del editor, 4 de agosto de 2023: Este artículo hace referencia a un artículo académico del que se ha retractado desde entonces.

Cuando la secretaria de un excliente fue arrestada por malversación de fondos años antes de que se descubrieran sus propios delitos, Bernie Madoff comentó a su propia secretaria: «Bueno, ya sabe lo que pasa es que empieza con usted llevándose un poco, quizás unos cientos, unos pocos miles. Se siente cómodo con eso y, antes de que se dé cuenta, se convierte en algo grande».

Ahora sabemos que el esquema Ponzi de Madoff comenzó cuando se dedicaba a informar erróneamente para cubrir pérdidas financieras relativamente pequeñas. Durante un período de 15 años, la estafa creció de manera constante y, finalmente, se disparó hasta alcanzar los 65 000 millones de dólares, a pesar de que los reguladores e inversores no se dieron cuenta de las señales de advertencia.

Muchos de los mayores escándalos empresariales de los últimos años, incluido el Noticias del mundo El escándalo del hackeo de teléfonos, miles de millones en pérdidas comerciales deshonestas en UBS y el colapso de Enron han seguido un patrón similar: el comportamiento ético de los involucrados se erosionó con el tiempo.

Pocos de nosotros caeremos tan profundamente en la delincuencia como Bernard Madoff, pero todos somos vulnerables a la misma pendiente resbaladiza. Es probable que empecemos con pequeñas indiscreciones, como llevarnos a casa material de oficina, exagerar las declaraciones de kilometraje o clasificar erróneamente una comida personal en un restaurante como relacionada con los negocios. Casi tres cuartas partes de los empleados que respondieron a una encuesta informó que habían observado un comportamiento poco ético o ilegal por parte de sus compañeros de trabajo el año pasado.

«El camino más seguro al Infierno es el gradual: una pendiente suave, suave bajo los pies, sin giros repentinos, sin hitos, sin señales», escribió C. S. Lewis. Nuestra investigación respalda tanto la intuición de Lewis como las pruebas anecdóticas: las personas suelen empezar su mala conducta con pequeñas transgresiones y luego se deslizan por una pendiente resbaladiza.

Dos de nosotros (Dave, Lisa y nuestro equipo) encontrado que las personas que se enfrentan a cada vez más oportunidades de comportarse de manera poco ética tienen muchas más probabilidades de racionalizar esta conducta que las que se presentan a un cambio abrupto. Predijimos que si podíamos hacer que la gente hiciera un poco de trampa en una ronda, estarían dispuestos a hacer un poco más de trampa en otra ronda y, finalmente, a hacer trampa «a lo grande» en una tercera ronda.

Esto es precisamente lo que descubrimos: cuando se les asignaba una serie de tareas de resolución de problemas, el 50% de nuestros sujetos hacían trampa para ganar 0,25$ por problema en la primera ronda y el 60% hacían trampa para ganar 2,50 dólares por problema en la ronda final. Sin embargo, las personas del grupo de cambios abruptos que no pudieron hacer trampa durante las dos primeras rondas estuvieron mucho menos dispuestas a hacer trampa a lo grande con 2,50$ por problema durante la ronda final (solo lo hizo alrededor del 30%).

Esto sugiere que los empleados podrían ver sus declaraciones de kilometraje, un poco exageradas, como «redondeos». Pero racionalizar las indiscreciones menores influye inevitablemente en la forma en que ven las conductas cada vez peores y puede llevarlos a cometer delitos mayores (por ejemplo, facturar a sus empleadores los gastos de viaje personales) que inicialmente no habrían considerado.

Para empeorar las cosas, es más probable que las personas pasen por alto el comportamiento poco ético de los demás cuando se deteriora gradualmente con el tiempo. Por ejemplo, uno de nosotros (Francesca) encontrado, con su colega Max Bazerman, que las personas que desempeñaban el papel de auditores en una tarea de auditoría simulada tenían muchas menos probabilidades de denunciar a quienes aumentaban gradualmente sus cifras con el tiempo que a las que hacían cambios más abruptos de una vez, a pesar de que el nivel de inflación finalmente era el mismo.

Lamentablemente, la suposición de que un comportamiento poco ético en el lugar de trabajo es el producto de unas cuantas manzanas podridas ha hecho que muchas organizaciones se den cuenta de que las fuerzas situacionales pueden influir negativamente en todos nosotros, incluso cuando nos importa mucho la honestidad. Sin embargo, los enfoques para evitar el problema de las pendientes resbaladizas no tienen por qué ser drásticos. En su libro Nudge: Mejorar las decisiones sobre la salud, la riqueza y la felicidad, Richard Thaler y Cass Sunstein ilustran cómo un pequeño y discreto empujón en la dirección correcta puede llevar a las personas a comer mejor, ahorrar más para la jubilación y conservar energía.

Nuestras investigaciones también indican que los empujones éticos pueden ayudar a las personas a evitar los tipos de indiscreciones que podrían llevarlas a caer por una pendiente resbaladiza. Por ejemplo, en un estudio realizado con una importante compañía de seguros de EE. UU., Francesca y sus colegas descubrieron que los clientes que firmaban la declaración «Prometo que la información que proporciono es verdadera» antes a declarar su kilometraje anual, es decir, en la parte superior de la página, fueron significativamente más honestos en sus informes en comparación con los que se presentaron primero y firmaron al final de la página.

En un estudio diferente, Dave y Lisa descubrieron que incluso exponer inconscientemente a las personas a un contenido ético aumentaba su conciencia moral e impulsaba más decisiones éticas. Quizás con esto en mente, algunas organizaciones han incorporado empujones éticos en las imágenes, los símbolos, las historias y los lemas. Por ejemplo, la Facultad de Administración Eller de la Universidad de Arizona creó recientemente pósters con la imagen de una alarma de incendios para llamar la atención sobre las trampas. Y en International Paper, los empleados reciben una tarjeta cartera con una serie de cuestiones relacionadas con la ética para que las tengan en cuenta a la hora de tomar decisiones empresariales.

Cuando las normas morales no están claras o no se hacen cumplir, es fácil que los empleados se sientan envalentonados para adoptar conductas cuestionables que se racionalizan fácilmente. Los entornos que empujan a los empleados en la dirección correcta y los gerentes que identifican y abordan los problemas de inmediato pueden detener las infracciones éticas antes de que se salgan de control.