Cómo saber si ha tomado una buena decisión

Hace cincuenta años, después de ayudar a un grupo de ingenieros nucleares de General Electric a decidir si debían añadir un sobrecalentador a un nuevo reactor, el profesor de ingeniería Ronald Howard se sentó a analizar lo que acababa de hacer. «Análisis de decisiones», lo llamó, y lo describió como «un procedimiento lógico para equilibrar los factores que influyen en una decisión» que tenía en cuenta «las incertidumbres, los valores y las preferencias».

Eso suena complicado y puede serlo. El enfoque suele implicar muchos modelos por ordenador. Pero cuando hablé con Howard hace un par de semanas en Palo Alto, donde es profesor de ciencias de la gestión e ingeniería en la Universidad de Stanford, ofreció un resumen más sencillo:

La conclusión es que no puede distinguir la calidad de la decisión que está tomando por el resultado que se produzca. O, dicho de otra manera, el resultado no puede decir si tomó una buena decisión. Es solo un error lógico decir: «Tengo un buen resultado, debo haber tomado una buena decisión». Y, sin embargo, eso es lo que piensa todo el mundo.

Hablo de esto y un montón de cosas más con Howard en un nuevo HBR Ideacast, que puede escuchar aquí.

Esta forma de pensar en las decisiones no es exclusiva de Howard. El 50 aniversario de Decision Analysis la celebración en San Francisco que me llevó a hablar con él atrajo a unos cientos de almas afines de la industria (sobre todo de la industria del petróleo y el gas) y del mundo académico, así como al hombre considerado cofundador de la disciplina, un profesor emérito de Harvard Howard Raiffa. Todos ellos siguen el mantra de que lo que importa es la forma en que se toma la decisión, no necesariamente el resultado.

Entonces, ¿cómo hacer ¿toma una buena decisión? Bueno, primero, dice Howard, asegúrese de encuadrarlo correctamente. De lo contrario, corre el riesgo de obtener «la respuesta correcta a la pregunta equivocada». Después de eso, se trata de caracterizar las alternativas, evaluar la información disponible —que se expresa en términos de probabilidades aunque no sepa cuáles son las probabilidades exactas («la idea de la probabilidad es poder describir con números su ignorancia», dice Howard) — y expresar sus preferencias.

Mucho de eso es más fácil decirlo que hacerlo. Psicólogos y economistas, con Daniel Kahneman y Amos Tversky inicialmente liderando el camino, he recopilado toneladas de pruebas experimentales que muestran que las personas tienen dificultades para evaluar las probabilidades e incluso para expresar sus preferencias de manera coherente. Y psicológico Gerd Gigerenzer y sus aliados académicos han identificado más recientemente algunos tipos de decisiones para las que unas simples reglas generales ofrecen mejores resultados de forma constante que los métodos del análisis de decisiones.

Obtener mejores resultados de forma constante es una cosa, es información estadística que debería incorporarse a las decisiones futuras. Pero no cabe duda de que Howard tiene razón en que damos demasiada importancia a los resultados de una sola decisión en los negocios y en la vida cotidiana.

Cita el ejemplo de la conversión de dos puntos en el fútbol americano. «El entrenador ha decidido postularse para la conversión de dos puntos y no funciona», afirma. «El locutor dice: ‘Oh, fue una mala decisión’. ¡Es completamente ilógico!»

De manera similar, David Romer, economista de la Universidad de California en Berkeley encontrado en 2006 que los equipos de fútbol profesional van a por la cuarta oportunidad con mucha menos frecuencia de la que lo harían si realmente se tratara de maximizar el número de puntos anotados, e interpretó esto como una prueba de que las empresas del mundo real probablemente tampoco maximicen los beneficios. Sus hallazgos se han dado a conocer ampliamente, pero parece que han tenido poco impacto en la práctica de la NFL. Todos los domingos el Bot de cuarta caída del New York Times, construido siguiendo líneas similares al modelo de Romer, tuitea quejumbrosamente una y otra vez después de punts e intentos largos de gol de campo que «lo habría hecho».

Los entrenadores no lo hacen presumiblemente porque los fanáticos, los locutores y los propietarios los reprenderán por la conversión o los intentos de cuarto intento que fracasen, pero no por los punts, los tiros de campo o los intentos de puntos extra que, estadísticamente hablando, dejan puntos sobre la mesa. Como resultado, están ganando menos partidos de los que ganarían si siguieran un enfoque lógico de maximizar los puntos. Eso es lo que usted llama toma de decisiones de baja calidad.