Cómo hablar con su equipo sobre la violencia en el Capitolio de los Estados Unidos

Muchos estadounidenses están enfurecidos y con el corazón roto por los acontecimientos ocurridos en Washington, DC, el 6 de enero de 2021. Mientras los legisladores se reunían en una sesión conjunta en la Cámara de Representantes para contar los votos del Colegio Electoral y certificar la elección del 46º presidente de los Estados Unidos, los alborotadores irrumpieron violentamente en el Capitolio de los Estados Unidos para generar disrupción en el proceso democrático en marcha. Fue una espantosa muestra de terrorismo doméstico.

Cuando ocurren eventos importantes como este, con millones de personas viendo, la expansión del lugar de trabajo es inevitable. Y, especialmente durante el último año, muchas organizaciones se comprometieron a dar un paso adelante en estas situaciones para apoyar las necesidades de sus trabajadores. Tenga en cuenta lo claro y posturas firmes que adoptaron muchas empresas tras el asesinato de George Floyd a manos de la policía, incluida la colaboración con socios internos y externos para desarrollar sus competencias de DEI y abordar las cuestiones de justicia social. Esta es otra oportunidad para que los directivos pongan en práctica esos ideales corporativos sobre el terreno.

Muchos líderes no están seguros de cómo hablar de los acontecimientos actuales que suscitan opiniones y emociones fuertes por parte de los miembros de su equipo, por lo que por defecto no dicen nada o hacen solo un comentario pasajero. Resista esa tendencia. En cambio, tiene que aprovechar este momento de incredulidad, frustración, enfado, miedo y cualquier otra cosa que la gente pueda sentir, no solo hoy sino de ahora en adelante. Cuando ocurre algo indescriptible, no encontrará las palabras perfectas para calmar a su gente y devolverles la concentración. Nadie lo sabe. Pero es importante que usted reconocer el dolor cuando lo siente. Es lo más importante para sus empleados y están esperando saber de usted.

Al abordar estas conversaciones cruciales, debe tener claras dos cosas:

• Los puntos de vista políticos pueden variar, pero no se tolera la difusión de desinformación, el racismo, la violencia o los ataques a la democracia en la sociedad civil o en una organización respetable.
• El contexto de cada miembro del equipo es único. Por ejemplo, como mujeres de color, nos duele y enfada el contraste entre la dócil respuesta de las fuerzas del orden a los alborotadores de ayer y la fuerza indebida mostrada a la paz La vida de los negros importa manifestantes el verano pasado. Otros podrían activarse al ver una bandera de la Confederación desfilando por el Capitolio o una sudadera del «Campo de Auschwitz» que lleva con orgullo un intruso porque recuerda a terribles actos de violencia del pasado. Y los empleados nacidos fuera de los Estados Unidos que tienen historias en países con levantamientos gubernamentales que condujeron a guerras civiles podría recordar esas experiencias.

Ahora puede centrarse en fomentar un diálogo inclusivo que demuestre que es un líder que lo apoya y se preocupa por sus empleados tanto en el trabajo como en la vida. Esta es una plantilla que puede seguir:

Cree un espacio. Haga saber a su equipo que tiene en mente la crisis y que quiere darles tiempo y un lugar (aunque sea virtual) para que expresen sus opiniones sobre lo que ha sucedido. Aclare que también está bien no discútalo si lo prefieren.

• «Quiero que sepa que parte de poder dedicarse por completo al trabajo no consiste en ignorar las cosas que nos afectan fuera de él».
• «¿Qué tiene en mente hoy?»
• «¿Cómo le afectaron los acontecimientos de ayer?»
• «¿Cómo le hizo sentir esa situación con respecto al trabajo que realiza aquí?»

Reconozca. Demuestre que entiende cómo puede ser difícil procesar eventos traumáticos.

• «Reconozco que puede que no sea capaz de expresar todos sus sentimientos, y no pasa nada».
• «Sé que puede ser difícil para cualquiera de nosotros entender lo que ha pasado».
• «Entiendo que pueda estar distraído hoy».

Afirme. Demuestre que tiene en cuenta las perspectivas individuales.

• «Agradezco que comparta cómo se ve y se siente esto desde su punto de vista».
• «Gracias por abrirse y hablar de forma tan honesta y vulnerable sobre esto».

Personalizar. Comparta sus propias reacciones auténticas, pero no haga suposiciones ni generalizaciones sobre lo que piensan los demás.

• «Me sentí ________ al ver las noticias».
• «Hoy tengo realmente en mente _________».
• No diga: «Me imagino que, como persona de color, puede que se sienta molesta o enfadada».

Ofrezca apoyo. Haga saber a su equipo que está preparado para ayudarlos hoy y en el futuro.

• «¿Cómo puedo ofrecerle apoyo?»
• «Estoy aquí para usted si quiere hablar de algo de esto en el futuro».

Refuerce los valores. Recuerde a las personas su compromiso personal y el de su organización con el bienestar de los empleados, los valores democráticos y diversidad, equidad e inclusión.

• «Nuestro equipo directivo mantiene su compromiso con __________».
• «Siempre voy a defender este equipo y nuestros valores».

Resalte los recursos. Indique a las personas los grupos y programas de apoyo a la DEI y la salud mental de su organización, así como a guías en línea a ayuda externa.

Los acontecimientos de los últimos años —que culminaron con el intento de golpe de estado de ayer— nos han dejado a muchos de nosotros tambaleándonos. Los directivos tienen que ponerse en contacto con sus equipos ahora más que nunca, entablar conversaciones abiertas y honestas, ayudar a las personas a procesar sus emociones en evolución, compartir sus puntos de vista y opiniones y ofrecer un apoyo continuo. Bien hecho, esto sienta las bases para el tipo de relación sólida entre el director y el empleado que también puede capear tiempos turbulentos en el futuro.