Cómo hablar con su equipo sobre su desarrollo profesional

Una de las partes más difíciles de convertirse en gerente es darse cuenta de que su propio desarrollo profesional ya no puede ser su único objetivo. Cuando asume un puesto de liderazgo, pasa a ser su responsabilidad ayudar a los nuevos miembros de su equipo a determinar sus objetivos profesionales, crecer dentro de la organización y seguir comprometidos con el trabajo.

Pero a menudo, las conversaciones sobre el desarrollo profesional entre los directivos y sus empleados no tienen lugar hasta que es demasiado tarde, solo después de que el empleado ya haya decidido dejar la empresa. Desde la pandemia, los trabajadores han sido es aún más probable que abandonen sus organizaciones si no ven formas de crecer profesionalmente. Falta de desarrollo profesional siempre figura entre las principales razones las personas dejan sus puestos actuales.

Los directivos no suelen estar capacitados para hablar o fomentar el desarrollo profesional, pero es importante que lo dé prioridad al asumir su nuevo puesto. Si analiza el desarrollo profesional con sus subordinados directos desde el principio y con frecuencia, adopta un enfoque personalizado e implementa pequeños experimentos orientados a la carrera para apoyarlos, puede ayudar a retener a los mejores talentos y a poner a su equipo en un camino positivo hacia adelante.

Hable sobre el desarrollo desde el principio y con frecuencia.

¿Cuándo es el momento adecuado para empezar a hablar con sus subordinados directos sobre su evolución?

En un estudio detallado de tres organizaciones medianas y grandes (entre 1000 y 10 000 empleados) del sector de las ciencias de la vida, uno de nosotros, Shuba, descubrió que el mejor momento para hablar sobre el desarrollo profesional es cuando una persona lleva 12 a 18 meses en su puesto. Para sus dos aniversarios laborales, entre el 30 y el 40% de los empleados de estas organizaciones ya estaban buscando los próximos pasos que dar en sus carreras. Si no podían tomar esas medidas internamente, se marcharon. Por otro lado, cuando las conversaciones sobre el desarrollo profesional llegaron en el momento oportuno, la permanencia de los empleados casi se duplicó. Por ejemplo, en una organización, la permanencia media aumentó de 3,1 a 5,4 años después de que los programas de desarrollo profesional se dirigieran a los empleados antes de los dos años. El impacto se observó en todos los tipos de empleados, independientemente del puesto, la antigüedad, la edad, el sexo u otros datos demográficos.

También es importante que estas conversaciones sean frecuentes y regulares. Hablar de desarrollo al año, o incluso una vez al trimestre, puede parecer un complemento sin sentido en el mejor de los casos. En su lugar, intente hacer controles de desarrollo profesional con cada uno de sus informes una vez al mes. Una forma sencilla de hacerlo es reservar 15 minutos al principio de una de sus reuniones individuales programadas. Si bien 15 minutos no parece mucho tiempo, es mejor ser coherente con estas reuniones y celebrarlas brevemente que posponerlas para «un momento mejor».

También debería considerar la posibilidad de incluir estas conversaciones en sus reuniones. Esperar hasta el final de una reunión puede indicar que la conversación no es importante. También hace que sea probable que el tema pase a otro día, quizás indefinidamente. Sin embargo, empezar sus reuniones con una reflexión sobre el desarrollo profesional demuestra que la importancia de estos debates supera a la urgencia de cualquier tarea a corto plazo.

Al principio, en medio de los plazos, las necesidades de comentarios y las presiones de productividad, tendrá que recordar hablar sobre el desarrollo profesional con su equipo. Sin embargo, con la práctica, estas interacciones pueden hacerse más naturales.

Haga preguntas y haga un seguimiento.

Tener su primera conversación sobre el desarrollo profesional con un subordinado directo puede resultar intimidante. Si está ansioso por eso, piense en lo ideal que le gustaría que su gerente tuviera este tipo de conversación con usted. ¿Qué le ayudaría a sentirse visto y oído? En caso de duda, apóyese en lo que ya sabe establecer una buena relación — exprese su interés por sus pasiones, aspiraciones y formas únicas de hacer las cosas.

Cada persona tiene una definición diferente de lo que es el crecimiento. Sin embargo, muchos directivos asumen que todo el mundo tiene metas vinculadas a recompensas extrínsecas (mejores títulos y salarios más altos). Si bien son importantes, para muchas personas no son suficientes. De hecho, la mayoría de los empleados buscan un «trabajo significativo»— una combinación de contribución, pertenencia y propósito que es completamente subjetiva. Dado que un trabajo significativo es muy específico de la persona, la clave para apoyar el desarrollo profesional es conseguir una comprensión centrada en la persona de cada uno de sus subordinados directos.

Una forma de empezar a tener conversaciones más individualizadas es enviar un prompt in advance of your one-on-one meetings con el objetivo de entender mejor a sus subordinados directos y sus objetivos. Estas son algunas preguntas que podría incluir:

• Si le ofrecieran las finanzas y el tiempo para realizar una formación relacionada con el trabajo sobre algún tema, ¿qué tipo de curso elegiría? ¿Por qué?
• Si piensa en su semana laboral típica:
  • ¿Qué actividades tiene más ganas de hacer? ¿Por qué?
  • ¿Qué actividades le dan más energía mientras las realiza? ¿Por qué?
  • ¿Qué actividades le parecen desafiantes en este momento, pero muy satisfactorias una vez realizadas? ¿Por qué?
• Cuando piensa en sus habilidades, ¿cuáles le gusta usar? ¿Qué preferiría no usar con frecuencia en el futuro?
• ¿Qué «resultados» de su trabajo le resultan más satisfactorios?

Cuando hable de sus respuestas durante la reunión, deje caer su curiosidad. Puede recopilar más información y ayudar a su subordinado directo a profundizar haciendo un seguimiento con preguntas como:

• ¿Puede darme más información? /¿Hay algo más?
• Le oigo decir […]. ¿Es eso exacto?
• ¿Qué quiere decir con…?
• Entonces, para usted, ¿qué aspecto tendría…?

Lo más importante es cambiar de forma de pensar en torno a la relación entre el gerente y el informe. No debería centrarse en la supervisión del desempeño y la delegación de tareas. Debería centrarse en su apoyo individualizado a cada miembro del equipo.

Diseñe pequeños experimentos.

Una vez que comprenda mejor las preferencias y objetivos individuales de sus subordinados directos, podrá traducirlos en planes de desarrollo personalizados. Intente implementar «pequeños experimentos»: cambios relativamente simples en la semana laboral de una persona que le permitan probar o aprender cosas nuevas. Por ejemplo:

• Considere la posibilidad de invitar a un miembro del equipo a asistir a determinadas reuniones a las que normalmente asiste solo, como sesiones de estrategia o reuniones centradas en la TI. Esta puede ser una oportunidad para que aprendan nuevos procesos y establezcan más conexiones en toda la organización.
• Piense en cualquier clase, conferencia o formación que pueda coincidir con los intereses de sus subordinados directos y anímelos a que le presenten sus propias ideas. Lo ideal sería que se apoyaran con fondos de desarrollo profesional organizacional.
• A medida que surjan nuevos proyectos, dedique un momento a pensar quién estaría más entusiasmado por participar. Puede empezar a practicar la delegación basándose en una comprensión más profunda de los intereses de los miembros de su equipo, en lugar de basarse únicamente en el rol o el hábito pasado.
• Considere la luz intercambio de tareas entre los miembros de su equipo. Por ejemplo, podría decir algo como: «Quiere desarrollar una habilidad que Jon tenga y tiene una habilidad que Ella quiere aprender. ¿Qué pasaría si Jon lo dejara ver más y que compartiera más a menudo con Ella?»

En algún momento, puede que necesite el apoyo de los supervisores de nivel superior y de Recursos Humanos, especialmente a medida que estos pequeños experimentos se amplíen con el tiempo. Aun así, el punto de partida más eficaz es pequeño. El objetivo no es comprometer a un subordinado directo a un cambio masivo, como un nuevo puesto en un nuevo equipo, sino darles breves oportunidades de poner a prueba su desarrollo profesional ideas puestas en práctica.

Empiece a diseñar estos «experimentos» de trabajo con los miembros de su equipo aproximadamente un año después de que se unan a su equipo o hayan desempeñado su puesto actual. Los miembros de su equipo se sentirán más comprometidos en este momento, tendrán la oportunidad de obtener «datos» prácticos sobre las formas en que añaden valor a su equipo y organización de la manera más eficaz y se sentirán muy apoyados como individuos. Esa es una receta poderosa para la retención y la productividad a largo plazo.

Si llega el momento en que su subordinado directo adquiera las habilidades y la experiencia que necesita para avanzar, habrá hecho su trabajo: prepararlo para el éxito en un puesto que le parezca significativo y atractivo.