Self-Direction 2.0

En los últimos años, hemos visto una proliferación de empresas cuyas operaciones se basan en estructuras organizativas planas, una jerarquía mínima, la autogestión y el empoderamiento. Se ha demostrado que esa «autodirección» aporta beneficios como agilidad, rapidez de aprendizaje y resiliencia, y tiende a hacer que las empresas sean más democráticas e inclusivas.

Las empresas emergentes, en particular, suelen adoptar un enfoque autodirigido, pero cuando crecen y se expanden, muchas se vuelven más o menos «normales», es decir, sus rangos directivos intermedios aumentan y desarrollan burocracias y jerarquías cada vez más grandes. Se corren los mismos riesgos cuando otras personas adquieren empresas autodirigidas, como ocurrió cuando Amazon compró Zappos. Son desafíos abrumadores. ¿Cómo pueden las empresas autodirigidas desarrollar nuevas estrategias y mecanismos de coordinación a medida que crecen y, al mismo tiempo, conservar su cultura, valores y valores?

Para responder a estas preguntas, estudiamos un fascinante grupo de empresas autodirigidas en Finlandia que están a la vanguardia. Entre ellas estaban las compañías de desarrollo de juegos Supercell y Futureplay, las consultoras tecnológicas Futurice y Vincit y la empresa de reparto de última milla Wolt, todas con sede en el área metropolitana de Helsinki. Esta región, a la que a veces se hace referencia como el «Silicon Valley del Norte», ha creado en los últimos años muchas empresas autodirigidas que han tenido un enorme éxito internacional, a la vez que han innovado para conservar sus valores autodirigidos de igualdad y empoderamiento.

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Insight Center Collection

Opportunities for Midsize Businesses in 2021

Set yourself up to thrive.

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Estudiamos el caso de Futurice (en el que ha trabajado una de nosotras, Anni) como ejemplo representativo y descubrimos que, al igual que las demás empresas de nuestro grupo, se ha centrado en los seis factores siguientes como claves para mantener su ventaja mientras crece.

Diseño modular orgánico. Ampliar significa crecer, y eso suele implicar nuevas jerarquías y mecanismos de control, que reducen la agilidad y la flexibilidad. Para evitar este problema, las empresas pueden dividirse en módulos más pequeños. Futurice lo ha hecho convirtiendo los equipos y partes de su organización en «tribus» con un alto grado de autonomía. Otras empresas del grupo han tomado medidas similares.

Coordinación a través de mecanismos de habilitación. El crecimiento crea la necesidad de coordinación, lo que puede sofocar fácilmente la autonomía. Las empresas pueden superar este problema desarrollando mecanismos de habilitación. Uno de esos mecanismos que se utiliza en Futurice es un marco de 3 × 2 diseñado para apoyar la toma de decisiones estratégicas en toda la organización y en todas las tribus.

La idea es simple: es libre de tomar una decisión siempre y cuando esté seguro de que beneficiará a su clientes, colegas, y números (el componente «3» del 3 × 2), y que lo hará las dos hoy y mañana (los «2»). La empresa articula los objetivos y los resultados clave de forma colectiva, pero da a sus tribus un alto grado de libertad a la hora de decidir cómo lograrlos. Las normas y los procesos formales están disponibles. En cambio, para compartir el aprendizaje y la información entre los equipos y las funciones, la empresa fomenta el diálogo activo en Slack y en las reuniones comunitarias, un enfoque mínimo de coordinación que varias empresas de nuestro grupo denominan «sin tonterías» o «tonterías».

Transparencia. Las organizaciones autodirigidas se basan en la confianza y las expectativas de igualdad y equidad, todas las cuales exigen transparencia. En Futurice, todo el mundo puede acceder a toda la información financiera (salarios, ganancias, previsiones). Las reuniones semanales de ventas y finanzas están abiertas a la participación de todos y la alta dirección informa en tiempo real sobre las reuniones de estrategia. Todos los empleados tienen su propia tarjeta de crédito y pueden utilizarla libremente, con la única limitación que todos los miembros de la organización pueden ver lo que gastan los demás, incluido el CEO.

El uso de la IA para mejorar el intercambio de conocimientos. La autonomía en una organización en crecimiento puede dificultar el intercambio de información y conocimientos. Especialmente en las empresas de tecnología, las soluciones tecnológicas y la IA son herramientas naturales para permitir la coordinación y la transparencia, pero pueden ser difíciles de adoptar y pueden limitar la autonomía. Futurice ha introducido cuidadosamente la IA como una forma de mapear la experiencia, las competencias y el conocimiento, es decir, para determinar quién sabe qué. Para evitar las limitaciones de la estructura de los informes o el papeleo, la empresa ha creado un motor de búsqueda especial que se basa en los debates de varias fuentes de datos existentes, como Slack, los documentos y los eventos del calendario. Utiliza un método similar para hacer un seguimiento del desarrollo y la implementación de ideas e iniciativas estratégicas a lo largo del tiempo.

Aprendizaje ágil. Ampliar significa cambiar, lo que puede desafiar la sabiduría y las ideas adquiridas que hicieron que la empresa siguiera adelante en primer lugar. En Futurice, observamos una cultura de aprendizaje organizacional constante, que implica aprovechar las oportunidades, pero también tolerar e incluso celebrar el fracaso en las nuevas empresas. La mayoría de las empresas de nuestro grupo parecen comprometidas con el principio de «fallar rápido».

La promoción de una historia viva. Es fácil para una empresa perder sus ideas y valores fundacionales a medida que pasa de ser un puñado de personas con ideas afines a tener una plantilla de cientos o miles. Para preservar esas ideas y valores y promover un sentido de identidad compartida, Futurice y las demás empresas que observamos se esfuerzan por recordar a todo el mundo sus historias de origen y, con cierto grado de humor e ironía, por compartir historias sobre cómo se han desarrollado como organizaciones. Sin embargo, lo que también observamos es que estas empresas no se limitan a mirar hacia atrás en el tiempo para crear un sentido de identidad compartida. También cuentan «historias vivas», de las nuevas culturas que se están desarrollando, de lo que hacen y experimentan los recién llegados y de las nuevas empresas en las que esperan triunfar.

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Aunque cada una de las empresas que observamos es única, con su propio conjunto particular de desafíos y oportunidades, pudimos deducir cuatro principios generales del estudio de todos ellos que pueden guiar a las empresas autodirigidas a medida que crecen.

En primer lugar, la autodirección es algo que se puede perder fácilmente a menos que se mantenga y promueva activamente. Esto exige que las empresas encuentren soluciones a los nuevos desafíos que se presentan a medida que crecen (por ejemplo, mediante un diseño modular orgánico) y que se esfuercen por mantener su espíritu y sus valores (por ejemplo, a través de historias que fomenten un sentido de identidad compartido).

En segundo lugar, importa cómo se organiza la coordinación y cómo se ejerce el control. Por lo general, esto requiere una combinación de mecanismos de habilitación que funcionen sin socavar la autodirección.

En tercer lugar, las organizaciones autodirigidas necesitan compartir información de forma no jerárquica. Esto exige que las empresas se tomen en serio la transparencia y utilicen la IA para compartir datos de formas novedosas en las organizaciones distribuidas.

Por último, las empresas autodirigidas que triunfan a la vez que crecen son las que invierten en el aprendizaje, celebran los éxitos y los fracasos y actualizan su identidad mediante la promoción de historias vivas.