Cómo vender sus ideas en la cadena de mando

Tiene una gran idea: un ajuste de producto que ahorrará dinero a su empresa, un cambio de proceso para aumentar la productividad de su equipo o un plan para evitar una crisis que se avecina. Solo hay un inconveniente: no está seguro de cómo abordar a su jefe al respecto o, lo que es peor, ha intentado y no ha conseguido llamar la atención de los superiores.

A pesar de las abundantes investigaciones sobre el valor de la innovación de abajo hacia arriba y la resolución de problemas, muchos trabajadores todavía se sienten ahogados a la hora de dar su opinión o hacer sugerencias a sus jefes. Una encuesta a empleados estadounidenses reveló que un 70% no se sentía cómodo planteando un tema a su jefe ni siquiera cuando era importante, y un estudio histórico de 2003 reveló que el 85% de los empleados ocultaban sus ideas porque tenían miedo de alzar la voz.

Investigaciones adicionales muestran que, incluso cuando los empleados alzan la voz, sus sugerencias no suelen provocar cambios. Por ejemplo, un estudio de Accenture mostró que casi las tres cuartas partes de las ideas presentadas a través de las herramientas corporativas de sugerencias en línea languidecían y nunca se implementaban. Otro estudio realizado en un hospital descubrió que de las 200 ideas que compartían los empleados, la mayoría fueron rechazadas inicialmente y menos de una cuarta parte se implementaron alguna vez.

Durante las últimas dos décadas, he estudiado cómo los empleados ofrecen recomendaciones solicitadas y no solicitadas y cómo responden los gerentes. Obviamente, hay muchas razones por las que las ideas —incluidas las de los principales líderes— no se implementan. Pero con demasiada frecuencia las buenas ideas se ignoran o rechazan. He descubierto que dos factores son la clave de una presentación exitosa: tener la confianza necesaria para hacer su sugerencia y saber cómo enmarcarla para que su jefe reciba la mejor acogida. Algunos directivos serán más inaccesibles e insensibles que otros, pero las investigaciones muestran que la mayoría están más abiertos a las ideas y sugerencias de lo que se imagina, siempre que se les contacte de forma eficaz.

En los estudios que mis colegas y yo hemos realizado en organizaciones de salud, restaurantes, petróleo y gas, tecnología y servicios financieros, hemos descubierto varias estrategias que puede utilizar para hacer oír a los gerentes y mejorar así el rendimiento de su empresa y su propia experiencia en el trabajo. Hemos descubierto que la clave para vender su idea en la cadena de mando es entender la psicología de los altos mandos, meterse en sus cabezas. Hacerlo puede ayudarlo a reconocer lo que inclina la balanza a su favor e identificar los (raros) casos en los que es mejor intentar rodearlos o superarlos.

Comprenda las inseguridades de su gerente

A la hora de decidir si alzan la voz sobre una idea o un problema en el trabajo, la mayoría de los empleados piensan primero en su propia posición. ¿Quiero correr el riesgo de sufrir la posible vergüenza de que me rechace el jefe? ¿Mi gerente me verá como un quejoso, un alborotador o un agitador de ollas? Sin embargo, pocas personas se centran en el ego de su gerente. ¿Cómo hará sentir esta sugerencia a mi jefe?

Ser el jefe conlleva grandes expectativas. Se supone que los líderes deben estar bien informados y saber qué hacer todo o la mayor parte del tiempo. Eso puede hacer que se sientan inseguros y hacer que estén menos abiertos a las ideas de los subordinados. Pensemos en la encuesta que hicimos a gerentes con alto nivel de formación (químicos, geólogos, geofísicos, ingenieros petroleros y ambientales, perforadores y personal ejecutivo) de una empresa multinacional de petróleo y gas. Descubrimos que, a pesar de tener enormes logros, muchos carecían de confianza en su capacidad de liderazgo. En otro estudio, descubrimos que con cada disminución de un punto en la confianza en una escala de cinco puntos, los directivos tenían un 35% menos de probabilidades de solicitar consejo a sus empleados. Y un estudio de seguimiento realizado a más de 130 directivos de todos los sectores mostró que los directivos inseguros hacían a los trabajadores que alzaban la voz valoraciones un 21% más negativas (y aplicaban sus ideas un 14% menos de frecuencia) que los directivos que se sentían más cómodos en sus funciones.

Por supuesto, algunos líderes son capaces de absorber comentarios e ideas sin sentirse criticados o amenazados. Pero incluso en esos casos, proteger su ego y neutralizar sus inseguridades tiene muy pocos inconvenientes. Y es posible hacerlo sin sentirse manipulador o adulador ni hacer mucho esfuerzo.

Lo ideal es que cuando proponga una idea a los superiores, ya haya sentado las bases creando confianza y buena voluntad. Dar comentarios positivos a su entrenador y expresarle su gratitud puede ayudar en este sentido, siempre que los sentimientos sean genuinos y se expresen mucho antes de su presentación. Puede ser algo tan simple como: «Me gustó mucho la presentación» o «Gracias por su apoyo en la reunión de hoy».

Como han demostrado las investigaciones de Adam Grant, Sharon Parker y Catherine Collins, los directivos prestan atención a si sus empleados tienden a ayudarse a sí mismos o a ayudar a los demás. Al apoyar de forma rutinaria a sus compañeros, envía señales de que sus sugerencias están diseñadas para mejorar la organización en su conjunto y la posición de su gerente. De hecho, transmitir explícitamente la benevolencia de sus motivos puede resultar útil a la hora de hacer una sugerencia a su jefe, según una investigación dirigida por Leslie John, de la Escuela de Negocios de Harvard. Especialmente cuando hace comentarios negativos, empezar sus comentarios con una frase sencilla como «Realmente quiero lo mejor para usted» puede ayudarlo a evitar la penalización por simpatía que suelen pagar los mensajeros de malas noticias.

Cuando sea posible, acérquese a su gerente en privado y no en público. Un estudio realizado por Sofya Isaakyan, de la Escuela de Administración de Rotterdam, y sus colegas mostró que los directivos se sienten un 30% menos amenazados cuando los empleados hablan con ellos individualmente que cuando las sugerencias se hacen delante de otros empleados.

Por último, intente enmarcar sus sugerencias de manera que las vinculen con los objetivos declarados de la empresa. Puede hacer referencia a las comunicaciones anteriores de su jefe: por ejemplo, «Ya ha hablado antes de que se centra en el diseño intuitivo. Esta es mi idea para mejorar la facilidad de uso del producto X» o «Estaba pensando en el correo electrónico que envió sobre la importancia de la diversidad, la equidad y la inclusión y me preguntaba si podríamos avanzar más pasando nuestras iniciativas de contratación de la Y a la Z.»

Evite los mensajes contradictorios

Cuando se vende una idea, la gente suele enmarcarla combinando dos mensajes: los beneficios de hacer algo nuevo y el riesgo de la inacción. Esto es un error. En cinco estudios con ejecutivos de docenas de sectores, mis colegas y yo aprendimos que los gerentes tienen más probabilidades de apoyar los mensajes que se centran en una oportunidad o en una amenaza; una combinación de los dos es la que obtiene menos apoyo.

En uno de los estudios, analizamos más de 850 ideas presentadas por 350 empleados de un sistema hospitalario del Medio Oeste. Incluían sugerencias sobre cómo mejorar la satisfacción del personal, la calidad de la atención, la satisfacción de los pacientes y la seguridad de los pacientes. Descubrimos que cuando las propuestas hacían referencia tanto a una oportunidad como a una amenaza, los directivos tenían que esforzarse más para entender la naturaleza y la gravedad del problema, la solución y por qué la propuesta era mejor que el status quo. El aumento del trabajo cognitivo supuso un mayor escrutinio y influyó en la forma en que los directivos evaluaban esas ideas, lo que a menudo llevó a su rechazo. Por otro lado, las propuestas que utilizaban un marco tenían más probabilidades de recibir apoyo.

Justyna Stasik

¿Qué marco debe usar? Nuestra investigación reveló que los empleados deben tratar de discernir si los directivos a los que proponen tienen un «enfoque de ascenso» (es decir, se centran en las aspiraciones, los ideales, el futuro y en jugar para ganar) o un «enfoque preventivo» (se preocupan por mantenerse atentos, gestionar las desventajas y jugar para no perder) y luego elaborar las propuestas en consecuencia.

Un director centrado en los ascensos querrá saber que una idea presenta una nueva e interesante oportunidad con enormes ventajas. Un director centrado en la prevención tendrá que saber cómo la sugerencia ayudará al equipo a evitar un problema o una pérdida. Nuestra investigación en varios estudios en los que participaron más de 800 directivos de primera línea muestra que adaptar el mensaje a la personalidad del gerente puede aumentar la probabilidad de que una idea reciba el respaldo entre un 15 y un 18%.

No hay una forma infalible de diagnosticar la concentración de su gerente, pero la mayoría de la gente tiene señales. ¿A su jefe le preocupa obedecer las normas, seguir los procedimientos operativos estándar y cumplir la política de la empresa? ¿Tiene mucho cuidado a la hora de esbozar y ejecutar los planes? ¿Meticuloso con los detalles del trabajo y sin estropear nada? Si es así, probablemente se centre en la prevención. ¿O a su gerente le gusta empezar proyectos pero no necesariamente los termina todos? ¿Habla a menudo de lo que depara el futuro? ¿Prefiere que otros se preocupen por los detalles de los proyectos? ¿Dejar pasar los pequeños errores? Si es así, lo más probable es que se centre en los ascensos.

Facilite la implementación

Incluso cuando los directivos ven el mérito de una idea, no hay garantía de que la respalden en medio de innumerables desafíos y prioridades contrapuestas. Por eso es útil anticiparse a los posibles obstáculos y explicar cómo se pueden superar. En estudios sobre la sala de emergencias de un gran hospital, una empresa inmobiliaria comercial y una empresa de contratación de defensa, descubrimos que los gerentes suelen evaluar una idea generada por los empleados teniendo en cuenta tres preguntas: ¿Qué recursos financieros y humanos se necesitarán para implementarla? ¿Qué tan difícil será conseguir la ayuda de otros? ¿Vale la pena dedicarle tiempo, energía y capital político? Querrá abordar las tres áreas de preocupación en su presentación.

Pensemos en el cuento con moraleja de un médico que sugirió que el flujo de pacientes de urgencias podría gestionarse de forma más eficaz mediante el uso de más enfermeras para clasificar a los pacientes. Si bien los beneficios serían sustanciales (por ejemplo, los pacientes recibirían cuidados intensivos más rápido), lo más probable es que los costes fueran elevados: la propuesta podría requerir más personal, presentar problemas de programación y provocar escasez de personal cualificado en otras áreas del hospital, como la UCI y los quirófanos. El médico no había pensado lo suficiente en esos obstáculos antes de hablar con su gerente, por lo que la idea fue rechazada rápidamente. Una enfermera con la que hablamos compartió una historia similar. Propuso un sistema mejor para tratar a los pacientes psiquiátricos e intoxicados que estaban sobrecargando su sala de emergencias, pero como el plan requería la coordinación con varios grupos externos (la policía, los servicios sociales, los responsables políticos y otros, cada uno de los cuales tenía diferentes contactos en el hospital), su jefe no veía la manera de hacerlo realidad. Si hubiera pensado bien en cómo podrían gestionarse esas relaciones, su propuesta probablemente habría tenido más éxito.

Por el contrario, otro médico que tuvo en cuenta las preocupaciones de la gerencia al presentar una posible solución a un problema tuvo más éxito. Como su hospital era el único centro de traumatología de nivel 1 de la región, atrajo mucha atención de los medios de comunicación, desde reporteros que cubrían lesiones sensacionales hasta fotógrafos que capturaban a celebridades locales recibiendo tratamiento. Los gerentes, los enfermeros y los médicos tuvieron que dedicar un valioso tiempo fuera de sus funciones de atención médica a tratar con los medios de comunicación. En lugar de sugerir que el hospital contratara más personal de relaciones públicas o que creara un proceso caro y complicado para gestionar los medios de comunicación, el médico hizo una sugerencia sencilla: erigir una barrera de privacidad en la entrada de la ambulancia que impidiera que los medios atendieran a los pacientes que llegaban. Esto costó unos pocos miles de dólares, no requirió tiempo de personal y le ahorró al hospital muchos quebraderos de cabeza.

Así que antes de dirigirse a los superiores, piense un poco en los posibles desafíos de la ejecución. Puede que acabe desechando su idea, pero en general, pensar en los obstáculos reforzará su argumento. Al hacer su presentación, describa cómo se podrían reasignar los presupuestos y las personas a su idea sin poner un estrés excesivo en otros proyectos o partes de la empresa. Hable sobre los aliados que necesitaría para alistar y ofrecerse como voluntario para ayudar a incorporarlos. Y no olvide destacar cómo su idea se alinea con los valores y la estrategia de la organización y por qué vale la pena apoyarla para su gerente.

Por ejemplo, una empleada que intenta persuadir al jefe de que deje que el equipo siga trabajando a distancia después de la pandemia podría centrarse en las ventajas económicas (como el ahorro de costes inmobiliarios) si sabe que su empresa se centra especialmente en gestionar unas pérdidas y ganancias ajustadas. O si la organización y sus líderes promocionan su compromiso con el bienestar del personal y el equilibrio entre la vida laboral y personal y recompensan a los jefes que impulsan la participación mediante la promoción de esos esfuerzos, podría hacer hincapié en las ventajas de eliminar los largos viajes de los trabajadores al trabajo. Al aprovechar los valores clave de la empresa, que a menudo se reflejan en las medidas específicas según las que se evalúa a su gerente, puede enmarcar mejor sus ideas para que parezcan más dignas de acción. De hecho, un estudio dirigido por David Mayer mostró que en las organizaciones impulsadas por valores, los empleados que hablaban de los valores de la empresa cuando defendían una idea tenían un 24% más de éxito que los que no lo hacían.

Aprovechar a sus colegas

Los empleados a menudo no buscan orientación o apoyo de sus compañeros de trabajo antes de ofrecer comentarios y sugerencias. En un estudio que realicé, casi el 60% de las personas hablaron directamente con sus directivos antes de que sus colegas les presentaran ideas para ver si tenían méritos. Esto llama la atención, dado que la primera pregunta que los gerentes se hacen a menudo es si el tema es importante que afecta a muchas partes interesadas, o si el empleado está demasiado entusiasmado o es un «chirriante».

Obviamente, muchas voces son más persuasivas que solo una, y los aliados le dan credibilidad. Antes de hablar con su jefe, comparta su opinión con sus compañeros de trabajo, pida consejos sobre cómo mejorar su presentación y pregúntele si puede mencionarle su apoyo o si están dispuestos a unirse a usted en la presentación de la idea. Según varios estudios, los empleados que amplificaban las voces de otras personas en sus presentaciones tenían entre un 15 y un 20% más de influencia que los que solo hablaban en su propio nombre.

Incluso podría considerar pedirle a un compañero de trabajo bien posicionado que le presente su idea. Un colega que tenga más experiencia en el campo o una mejor relación con su jefe podría ser más persuasivo que usted. Aún mejor si puede elegir a alguien que no se beneficie directamente del cambio; es probable que los argumentos de esa persona se consideren más legítimos. Al fin y al cabo, su colega se está esforzando por usted. En un estudio que se publicará próximamente, mis coautores y yo descubrimos que las personas que alzan la voz en nombre de los demás tenían un 57% más de influencia que las que lo hacían por sí mismas.

Unir fuerzas con los colegas tiene otra ventaja: ayuda a disipar cualquier frustración precipitada de que el gerente pueda desquitarse con la persona que hace la sugerencia. Una investigación de Leslie John ha descubierto que las personas tienden a menospreciar a quienes les dicen cosas que no quieren oír, es decir, disparan al mensajero. La seguridad está en los números, así que reclute algunos aliados.

Preséntele a la persona adecuada

Ponerse en la piel de su gerente también hará que sea más probable que identifique los casos en los que él o ella no puede ayuda. No tiene sentido plantear problemas continuamente a un jefe que carece del poder o la autoridad para abordarlos. Por ejemplo, un empleado de un restaurante habló con su gerente de turno sobre los salarios más bajos que ganan las personas que llevan años en la empresa en comparación con los que ganan los trabajadores con mucha menos experiencia. Rápidamente se dio cuenta de que su jefe no tenía control sobre la política de compensación; los recursos humanos corporativos sí, y al plantear el asunto a la persona equivocada, era más probable que causara frustración que inspirara un cambio positivo.

En esos casos, considere lo que es competencia de sus gerentes y si otros gerentes serían mejores objetivos para sus sugerencias. ¿Quién tiene el derecho de decisión? ¿Son recursos humanos? ¿Instalaciones? ¿El gerente de su gerente? Si no está claro quién es la persona adecuada, puede intentar utilizar los sistemas formales de quejas o los buzones de sugerencias digitales para que le ayuden a dar a conocer sus ideas.

Para que quede claro, no le recomiendo que simplemente dé la vuelta a su jefe cuando piense que no puede o no quiere tomar medidas. Esto no es aconsejable en la mayoría de los casos, especialmente en organizaciones altamente políticas y de arriba hacia abajo o si su gerente es particularmente sensible. Un enfoque mucho mejor es contratar a su jefe como aliado para vender su idea al departamento correcto o a lo más alto de la cadena de mando. Diríjase a su gerente como colaborador y cómplice y pídale ayuda para elaborar su sugerencia de manera que llegue a más altos ejecutivos.

Al hacer correr la voz, trate de encontrar oportunidades para mantener conversaciones informales con los superiores. Cuando se reanude la actividad en la oficina, búsquelos en la cafetería, en el ascensor o en la fiesta navideña. Es probable que los jefes que se resistan a que un empleado programe una reunión para hablar de un tema encuentren las charlas improvisadas menos intimidantes o incluso dignas de mención.

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A pesar de los beneficios evidentes, la innovación rara vez brota desde abajo en la mayoría de las organizaciones. Sin embargo, la culpa de esas oportunidades perdidas no siempre recae en la dirección. Para vender sus ideas en la cadena de mando, piense en la psicología detrás de la resistencia de los directivos y reformule sus propuestas de manera que sea un defensor más persuasivo del cambio.