Cómo erradicar los residuos y perseguir la perfección

Hace seis años, escribimos, con Daniel Roos, La máquina que cambió el mundo. El libro resumió el estudio del Instituto de Tecnología de Massachusetts sobre la industria automovilística mundial, en el que se documentaron las grandes ventajas de rendimiento que tenía un fabricante ajustado, el mejor de su clase, como Toyota, sobre los productores masivos típicos de los países occidentales. Cuando presentamos nuestras pruebas, temíamos que se produjera el equivalente industrial de una reacción inmunitaria, en la que los directivos de otras regiones e industrias rechazaran las técnicas simplificadas por irrelevantes para sus circunstancias o imposibles de implementar. En cambio, descubrimos que estábamos derribando una puerta abierta. Nos reunimos con decenas de directivos de sectores tan diversos como el aeroespacial y la construcción que nos dijeron que estaban adoptando técnicas optimizadas, técnicas para eliminar de forma implacable y continua los residuos de una operación. Y en ese corazón de la fabricación mundial, la industria del automóvil, pronto fue imposible encontrar un gerente en ningún lugar que no declarara estar «adelgazando».

Los directivos se esfuerzan por combinar técnicas optimizadas en un sistema coherente.

Esas afirmaciones eran en su mayoría ilusiones. Cuando analizamos más de cerca, encontramos muchos sistemas de entrega justo a tiempo que no implicaban más que la reubicación de los inventarios de la empresa que visitábamos a la siguiente empresa anterior. En las oficinas y las plantas, encontramos islas desvinculadas de técnicas de operación optimizadas. Y encontramos muchos grupos de desarrollo de productos supuestamente simplificados que no eran más que organizaciones compartimentadas con nuevas etiquetas. Una estadística en particular reveló la verdad: los inventarios que las economías de Norteamérica, Europa y Japón necesitan para respaldar un nivel determinado de ventas a los clientes finales no mostraron signos de escasez si se ajustaron a los altibajos del ciclo económico.

Llegamos a la conclusión de que los problemas eran dobles. Aunque muchos directivos habían comprendido el poder de las técnicas optimizadas individuales (despliegue de funciones de calidad para el desarrollo de productos, sistemas simples de extracción para reemplazar los complejos sistemas informáticos de programación y la creación de células de trabajo para operaciones que iban desde la verificación de créditos y la entrada de pedidos en la oficina hasta la fabricación de piezas en la planta), habían tropezado a la hora de unirlas todas en un sistema empresarial coherente. Es decir, podían tocar notas individuales (y les encantaba cómo sonaban), pero aun así no podían tocar una melodía. E incluso a los directivos que podían llevar una melodía les resultó muy difícil introducir un cambio integral en las organizaciones maduras que representan la mayor parte de la economía nacional en cualquier momento.

Por lo tanto, en 1992 nos propusimos identificar y articular una lógica empresarial eficiente e integral, que ahora denominamos pensamiento magro. Estudiamos 50 empresas de todo el mundo de una amplia variedad de sectores, desde la empresa que fue pionera en este enfoque, Toyota, hasta empresas tan recientes como la japonesa Showa Manufacturing, la alemana Porsche y empresas estadounidenses, desde el gigante Pratt & Whitney hasta la relativamente pequeña Lantech, un fabricante de máquinas de embalaje. Creemos que enumerar las cinco medidas que han tomado esas empresas eficientes será útil para los directivos de todo el mundo.

1. Defina el valor con precisión desde la perspectiva del cliente final en términos de un producto específico con funciones específicas que se ofrezca a un precio y un tiempo específicos.

Como dijo el fallecido Taiichi Ohno, uno de los creadores del legendario Sistema de Producción Toyota, todo pensamiento industrial debe empezar por diferenciar el valor para el cliente del muda—El término japonés para residuos.

Todo pensamiento industrial debe empezar por diferenciar el valor para el cliente del muda.

Si bien parece sencillo, este paso es realmente difícil de llevar a cabo y por una razón muy sencilla: para cualquier producto más complejo que un palillo y para cualquier servicio más complicado que un corte de pelo, el valor debe fluir en muchas empresas y en muchos departamentos de cada empresa. Aunque cada entidad a lo largo de la ruta defina o no el valor para el cliente final, no cabe duda de que definirá el valor para sí misma: obtener beneficios, avanzar en las carreras de los miembros de cada departamento, utilizar al máximo los activos de producción existentes, etc. Cuando se suman todas esas definiciones de valor, a menudo entran en conflicto o se anulan entre sí. En consecuencia, no especificar el valor correctamente antes de aplicar las técnicas de optimización puede resultar fácilmente en ofrecer el producto o servicio incorrecto de una manera altamente eficiente, pura muda.

2. Identifique todo el flujo de valor de cada producto o familia de productos y elimine el despilfarro.

El flujo de valor son todas las acciones específicas necesarias para que un producto específico lleve a cabo tres actividades fundamentales de cualquier empresa: definición de producto (desde el concepto hasta el diseño y la ingeniería detallados hasta el lanzamiento de la producción), gestión de la información (desde la recepción del pedido hasta la programación detallada hasta la entrega), y transformación física (desde las materias primas hasta un producto acabado en manos del cliente). Identificar el flujo de valor casi siempre expone enormes —de hecho, asombrosas— cantidades de muda en forma de pasos innecesarios, retrocesos y chatarra a medida que el producto pasa de un departamento a otro y de una empresa a otra.

El mecanismo organizativo para definir el valor e identificar el flujo de valor desde el concepto hasta el lanzamiento, desde el pedido hasta la entrega y desde la materia prima hasta el producto acabado es el empresa ágil—una conferencia continua de todas las partes interesadas para crear un canal para la transmisión y sacar a la luz toda la muda. Para obtener una explicación completa de este concepto, consulte nuestro artículo «From Lean Production to the Lean Enterprise» (HBR, marzo-abril de 1994).

3. Haga que las demás etapas de creación de valor fluyan.

Hacer que los pasos fluyan significa trabajar en cada diseño, pedido y producto de forma continua de principio a fin, de modo que no haya esperas, tiempos de inactividad ni desperdicios dentro o entre los pasos. Por lo general, esto requiere introducir nuevos tipos de organizaciones o tecnologías y eliminar los «monumentos», máquinas cuya tecnología compleja o a gran escala requiere que funcionen por lotes.

Muchos directivos occidentales creen erróneamente que el flujo es algo que solo se puede lograr gradualmente kaizen, o mejora progresiva continua. Sin embargo, practicando primero kaikaku, o mejora radical, los pensadores optimistas de las empresas que hemos estudiado solían transformar en un solo día las actividades de producción necesarias para hacer que un producto pasara de ser un sistema de lotes y colas a un flujo continuo. Como resultado, duplicaron la productividad y redujeron drásticamente los errores y los desperdicios. Una reorganización similar de las actividades de desarrollo de productos y programación de pedidos produjo ganancias de una magnitud comparable. Cuando los procesos fluyen de verdad, los productos que necesitaron años para diseñarse tardan meses, los pedidos que tardaron días en procesarse se completan en horas y el tiempo de producción física se reduce de meses o semanas a días o minutos.

4. Diseñe y proporcione lo que el cliente quiere solo cuando lo quiere.

Dejar que el cliente final tirar el producto de la cadena de valor de esta manera elimina la muda en forma de diseños que quedan obsoletos antes de que se pueda introducir el producto, inventarios de productos terminados, complejos sistemas de seguimiento del inventario y resto de productos que nadie quiere.

5. Persiga la perfección.

A medida que las técnicas de optimización comienzan a aplicarse al alza y a la baja en la cadena de valores, empieza a suceder algo muy extraño. Los involucrados se dan cuenta de que el proceso de reducir el esfuerzo, el tiempo, el espacio, los costes y los errores no tiene fin y, al mismo tiempo, ofrecer un producto que se acerca cada vez más a lo que el cliente realmente quiere.

¿Por qué debería ser así? Porque los cuatro pasos iniciales interactúan entre sí en un círculo virtuoso. Una definición más precisa del valor siempre desafía los escalones del flujo de valor para revelar el despilfarro, y lograr que el valor fluya más rápido siempre revela la muda oculta. Entonces, cuanto más se esfuerzan los clientes, más se revelan los impedimentos al flujo, lo que permite eliminarlos.

La revolución Lean en Lantech

Aplicar estos cinco conceptos requiere una transformación organizativa completa y es difícil para los no iniciados saber por dónde empezar. Lantech, de Louisville (Kentucky), ofrece un excelente ejemplo de cómo dar el salto en una operación existente.

El fundador de Lantech, Pat Lancaster, es un heroico tipo estadounidense. Creció jugando en el taller familiar, convencido desde muy pequeño de que podía ser inventor. En 1972, cuando Lancaster tenía 29 años, se le ocurrió una gran idea: una nueva forma de que los fabricantes envolvieran sus productos para su envío. Su hermano y él invirtieron$ 300 en sencillas herramientas metalúrgicas para construir su primera máquina de embalaje, alquilaron un pequeño almacén y empezaron a trabajar con el nombre corporativo de Lantech.

La idea de Lancaster era un dispositivo que envolviera palés de productos con película de plástico para que pudieran enviarse fácilmente de una planta a otra dentro de un sistema de fabricación y luego, como productos terminados, a mayoristas y minoristas. A diferencia del embalaje retráctil tradicional, en el que las bolsas de plástico se colocan holgadas alrededor de un palé lleno de productos y, a continuación, se encogen en un horno hasta que quepan bien, el embalaje elástico arrastraría el plástico firmemente alrededor del palé mientras giraba sobre un plato giratorio, lo que eliminaría la energía, el equipo, el esfuerzo y el tiempo necesarios para el tratamiento térmico.

Lancaster descubrió pronto que un conjunto complejo de rodillos de precisión podía ejercer una fuerza suave sobre el plástico para estirarlo antes de que se enrollara alrededor del palé. Con el tiempo, su sistema podría envolver con una cantidad determinada de plástico un área 7,5 veces más grande que la que podría envolver un sistema retráctil.

Cuando Lancaster obtuvo las patentes para sus conceptos a principios de la década de 1970, eran tan generales y amplias que pudo defenderse de la competencia durante años. El aumento de los precios de la energía creó una ventaja abrumadora para la envoltura elástica. En 1979, Lantech tenía ventas de$ 13,4 millones y empleaba a 158 personas.

Lancaster creó su diseño inicial y su primera máquina en un flujo continuo de actividades. Así que Lantech nació ágil, como la mayoría de las empresas emergentes. Sin embargo, cuando empezó a fabricar sus productos en volumen, a finales de la década de 1970, no le pareció práctico dirigir un negocio establecido de esa manera. Lancaster contrató a un director de operaciones experimentado para dirigir su nueva planta, a un director de ingeniería para crear una variedad de configuraciones del concepto básico y a un director de ventas para gestionar una fuerza de ventas de distribuidores independientes. Parecía natural que los directores de operaciones, ventas e ingeniería organizaran Lantech en una serie de departamentos, cada uno con una tarea especializada.

En la planta, el departamento de aserrado utilizaba sierras metálicas para moldear elementos de armazón a partir de vigas de acero. El departamento de mecanizado perforó y perforó orificios en el acero para crear puntos para fijar los sistemas de componentes. El departamento de soldadura soldó las piezas del bastidor de la máquina. El departamento de pintura aplicó una capa base que inhibe la corrosión y una capa de acabado cosmético al marco completo. El departamento de subensamblaje construyó sistemas de componentes a partir de piezas compradas a los proveedores. Y el departamento de ensamblaje final conectó los sistemas de componentes a la estructura.

En busca de la eficiencia, Lantech fabricó sus cuatro tipos básicos de envolturas elásticas en lotes.

En busca de la eficiencia, Lantech construyó sus cuatro tipos básicos de máquinas en lotes; fabricó y ensambló de 10 a 15 máquinas de un tipo de una sola vez. Sin embargo, como los clientes normalmente solo compraban una máquina a la vez, la empresa tuvo que almacenar la mayoría de las máquinas de cada lote en una zona de productos terminados hasta que las compraran. Por lo tanto, una envoltura elástica tuvo que seguir un camino bastante tortuoso durante su creación. (Consulte la exposición «Cómo Lantech fabrica sus envoltorios elásticos».)

Cómo fabrica Lantech sus envoltorios elásticos

La complejidad aumentó exponencialmente a medida que Lantech intentaba trasladar los pedidos recopilados por la fuerza de ventas independiente por la oficina y la planta. Porque el$ 10.000 a-$ Normalmente se personalizaban 150 000 máquinas, el equipo de ventas tuvo que ponerse en contacto con Lantech para solicitar la autorización antes de fijar el precio.

Se enviaron propuestas para el análisis de costes al departamento de aplicaciones de ingeniería, que luego devolvió el precio aceptable al equipo de ventas. Cuando el cliente aceptó el precio, el pedido pasó del personal de ventas a través de las aplicaciones de ingeniería, el diseño y la verificación crediticia antes de volver al diseño, lo que generó una lista de materiales, una lista de todas las piezas necesarias para fabricar esa máquina específica. El pedido con la lista de materiales pasó entonces al departamento de programación de la operación de producción, donde un sistema computarizado de planificación de los requisitos de materiales (MRP) le asignó un lugar en el programa maestro. Como todos los departamentos tenían una cola de pedidos, normalmente había retrasos. Como resultado, los pedidos solían tardar entre 12 y 14 días hábiles en viajar del personal de ventas al departamento de programación, a pesar de que el tiempo de procesamiento real era inferior a 2.

Como el movimiento de los productos por la planta era tan errático, la empresa creó un departamento de gestión de pedidos independiente dentro del grupo de ventas para permitir a la fuerza de ventas independiente comunicarse con la planta sobre la parte del proceso de producción en la que se encontraba la máquina y agilizar el pedido si el cliente estaba inquieto. (Consulte la exposición «Cómo procesa Lantech los pedidos»).

Cómo procesa Lantech los pedidos

El sistema MRP combinó una previsión a largo plazo de los pedidos con los pedidos reales a medida que se recibían para crear un programa de producción diario, que asignaba tareas a cada departamento de la planta. Cada mañana, los trabajadores de todos los departamentos (aserrar, mecanizar, soldar, pintar, subensamblar, ensamblar final, retocar y embalar) cogían una copia impresa con las tareas del día. Al final del día, todos los departamentos informaron de su progreso al departamento de programación.

Este sistema estaba bien en teoría, pero siempre era un desastre en la práctica debido al conflicto entre los deseos cambiantes de los clientes y la lógica que impulsa el sistema de producción. Lancaster y su director de operaciones ordenaron a cada departamento que hiciera su trabajo por lotes. Querían minimizar el tiempo que la maquinaria de Lantech estuvo inactiva durante el cambio a fabricar una pieza nueva, así como minimizar las posibilidades de que se equivocaran las máquinas. Pero su enfoque creó inevitablemente un entorno típico de lotes y colas, en el que cada pieza esperaba su turno en la entrada de cada departamento y, luego, regresaba a un almacén central de piezas en espera de su siguiente paso de procesamiento. El acero entrante normalmente pasaba 16 semanas en Lantech antes de llegar al muelle de embarque como una máquina completa, a pesar de que el tiempo total necesario para realizar todos los pasos de fabricación y montaje era de solo tres días.

Enfrentado a tiempos de producción prolongados, la fuerza de ventas con frecuencia intentaba superar al sistema para asegurar las máquinas para los clientes más rápido. Uno de los enfoques favoritos era pedir máquinas por especulación y, luego, cuando se encontraba un cliente de verdad, modificar las opciones muy tarde en el proceso de producción. Luego, la fábrica rediseñó la película elástica o retrasó la fecha de entrega y construyó una máquina correctamente configurada desde cero.

Los vendedores intentaron superar el sistema para conseguir máquinas para los clientes más rápido.

Pronto, el cronograma maestro se desarrolló en el departamento de programación y las demandas siempre cambiantes del grupo de ventas hicieron que la planta tomara direcciones opuestas. Los expedidores del departamento de gestión de pedidos recorrieron la planta con una «lista de temas pendientes». Visitaron los departamentos en secuencia y ordenaron a los trabajadores que fabricaran un solo artículo de un lote para poder llevar esa pieza inmediatamente al siguiente departamento y moverla al principio de la cola. En una situación extrema, se pudo construir una envoltura elástica en menos de cuatro semanas. Sin embargo, hacerlo provocó que el calendario de otras máquinas se retrasara y creó la necesidad de acelerar más.

El sistema suena caótico y lo fue. Pero en la mayor parte del mundo industrial, ese enfoque era y es el método estándar para fabricar productos cuando hay muchas versiones posibles, cuando el proceso de producción es complejo y cuando los tiempos de producción son largos.

El proceso de ingeniería departamentalizado de Lantech para desarrollar nuevos modelos empleaba un enfoque similar de lotes y colas. Para crear un nuevo diseño, era necesario que el personal de marketing, los ingenieros de varias especialidades, el personal de compras y los planificadores de operaciones trabajaran juntos. El grupo de marketing determinó lo que el cliente quería y el ingeniero jefe tradujo esos deseos en especificaciones de ingeniería. Luego, un ingeniero mecánico diseñó las piezas mecánicas móviles y otro diseñó el chasis. Un ingeniero eléctrico diseñó el sistema de control y un ingeniero de fabricación diseñó las herramientas de fabricación. Una vez finalizados los diseños del producto y las herramientas, un ingeniero industrial del departamento de producción diseñó el recorrido que tendría que recorrer la maqueta por la planta para construirse y la lista de piezas necesarias se colocó en el ordenador de programación. Mientras tanto, el personal de compras hacía cola con los proveedores para piezas que no se fabricaban en Lantech. (Consulte la exposición «Cómo Lantech desarrolla nuevos productos»).

Cómo desarrolla Lantech los nuevos productos

En sus inicios, Lantech solo tenía media docena de ingenieros, pero aun así las barreras de comunicación eran importantes, ya que el diseño pasó del grupo de marketing al ingeniero jefe, a los ingenieros mecánicos, al ingeniero eléctrico, al ingeniero de fabricación y al ingeniero industrial. Pasar del concepto inicial a un diseño completo listo para la producción requirió reelaboración y dar marcha atrás y, a medida que la empresa crecía y se incorporaban más ingenieros, los problemas de comunicación empeoraron.

Es más, cada ingeniero normalmente tenía una pila de proyectos en su escritorio. Para tramitar proyectos urgentes en el sistema, Lantech volvió a recurrir a los expedidores. En la práctica, normalmente se tardaba un año en introducir una pequeña mejora y tres o cuatro años en introducir una nueva familia de máquinas, aunque el tiempo que habría llevado si los proyectos no hubieran dedicado tiempo a hacer colas o dar marcha atrás era solo unas semanas para mejoras menores y seis meses para una nueva familia de máquinas.

En resumen, Lantech llevó a cabo sus tres actividades principales (crear nuevos diseños, gestionar la información sobre qué fabricar y producir físicamente sus máquinas) de la manera clásica de hacer lotes y colas. Muchas medidas no añadían valor, nada fluía, los clientes no podían dar y los directivos se centraron en minimizar las variaciones en las operaciones en lugar de en perseguir la perfección.

Hasta 1989, Lantech podía tolerar esas deficiencias. «Vendíamos un producto muy caro que tenía importantes ventajas de rendimiento con respecto a los productos de la competencia debido a mi posición en materia de patentes», recuerda Lancaster. «Ofrecíamos una calidad mediocre en términos de defectos de fabricación en las máquinas entregadas a los clientes. Tardamos más de un año en desarrollar «nuevas» máquinas, que solo diferían en muy poco de los modelos anteriores. Y ganamos mucho dinero».

Luego, el 26 de junio de 1989, Lantech perdió una demanda por infracción de patente contra un competidor que ofrecía clones de máquinas Lantech a precios más bajos. El veredicto abrió el mercado. A finales de 1989, empezaron a aparecer clones con un rendimiento aproximadamente comparable en todas partes. «Mis precios tocaron fondo y sabía que se avecinaban cosas peores en cuanto el ciclo económico cayera», afirma Lancaster. «En el fondo, sabía que Lantech era un muerto viviente».

«La caída de mis precios tocó fondo y lo peor estaba por venir. Sabía que Lantech estaba muerto viviente».

No se rinde, Lancaster probó la mayoría de los remedios populares en la comunidad empresarial estadounidense en esa época. Su primer enfoque consistió en reorganizar la empresa en centros de beneficios separados para «productos estándar» y «especiales» (los que requerían una amplia personalización) con el fin de aumentar la responsabilidad y dejar los productos altamente personalizados fuera del camino de las máquinas que se vendían en grandes volúmenes. Tras una visita a Milliken, el gigante textil de Carolina del Sur, también presentó la gestión de la calidad total para anteponer la voz del cliente. El estándar de Lantech de «lo suficientemente bueno» para el nivel aceptable de defectos de entrega y servicio de atención al cliente se sustituyó por hablar de la perfección.

Durante los años siguientes, Lantech inició un segundo enfoque: un esfuerzo por crear una organización empoderada y generar confianza entre la dirección y la fuerza laboral y entre los diferentes departamentos. Lancaster sustituyó a los altos directivos que tenían un estilo de mando y control por directivos dispuestos a trabajar en una organización basada en equipos, y la empresa impartió una amplia formación sobre los procesos de equipo, el liderazgo de los equipos y la interacción individual.

Esos programas eran un comienzo esencial, pero carecían de una conexión directa con las actividades principales de la empresa. Como dice Bob Underwood, un trabajador de producción desde hace mucho tiempo: «Aprendimos a respetarnos y queríamos trabajar juntos en equipo, pero todos estábamos acelerados y no teníamos adónde ir». La fábrica seguía siendo un desastre. El desarrollo del producto seguía siendo demasiado lento. Y la fuerza de ventas seguía jugando para solucionar el problema del tiempo de entrega.

«Queríamos trabajar juntos en equipo, pero estábamos todos acelerados y no teníamos adónde ir».

El tercer enfoque de la crisis fue un nuevo método de producción llamado Max-Flex. La idea era reducir los plazos de entrega creando inventarios de los componentes principales con mucha antelación y, luego, ensamblando las máquinas según las especificaciones de los clientes con mucha rapidez cuando se confirmara el pedido. El objetivo era superar la desventaja de precios de Lantech prometiendo una entrega más rápida de las máquinas con las funciones especificadas por el cliente.

Los plazos de entrega se redujeron de 16 semanas a 4. Pero los costes eran enormes. Los cambios de ingeniería eran frecuentes. Como resultado, a menudo era necesario modernizar la montaña de componentes que se habían construido de antemano. Además, el coste de transportar esa montaña era considerable. Pero lo más exasperante es que, a pesar de los esfuerzos de Lantech por planificar la producción, rápidamente surgieron casos en los que faltaba un componente fundamental necesario para completar una máquina. (Taiichi Ohno señaló hace mucho que cuanto más inventario tenga, menos probabilidades tendrá de tener la única pieza que realmente necesita). La solución era un nuevo equipo de expedidores para construir los componentes que faltaban.

Sin embargo, un cuarto enfoque de la crisis consistía en mejorar la tecnología de la información. En 1991, Lantech instaló un nuevo sistema de programación que permitía a todos los trabajadores acceder directamente al estado de todas las máquinas de producción. «Parecía una unión maravillosa de tecnología y democracia», recuerda Lancaster. «Todo el mundo podía mirar al ordenador para ver lo que pasaba en toda la planta y recibir sus órdenes de trabajo inmediatamente. Nuestro eslogan era Data to the People».

El nuevo sistema requería un ordenador nuevo, un nuevo departamento de sistemas de información de gestión y trabajadores de planta que actualizaran el ordenador cuando terminaban cada tarea. Como señala José Zabaneh, el director de fabricación: «Muy pronto, los trabajadores tuvieron «el control total», pero el sistema era tremendamente impreciso porque muchos artículos simplemente nunca se ingresaban. El antiguo sistema MRP era lento, pero 99% preciso. Nuestro nuevo sistema «democrático» fue una catástrofe total; en lugar de información, le dimos muda al pueblo». Para empeorar las cosas, la magnitud de las entradas y los cambios hizo que el ordenador funcionara muy despacio. Un consultor le recomendó comprar un ordenador mucho más potente.

A finales de 1991, los pedidos de Lantech estaban cayendo a pesar de las reducciones de precios y la fábrica no podía adaptarse a los continuos cambios de la demanda. «Empezamos a perder dinero y nuestras ideas fundamentales sobre cómo gestionar el negocio se estaban derrumbando», afirma Lancaster. Luego descubrió el pensamiento magro por accidente: cuando anunció una vacante para el puesto de vicepresidente de operaciones, una persona respondió con ideas muy inusuales. Ese hombre era Ron Hicks.

Aunque Ron Hicks no parece un revolucionario, inició una revolución cuando pasó a trabajar para Lantech en marzo de 1992. Había aprendido a ser un revolucionario cuando se desempeñaba como vicepresidente de operaciones de Hennessy Industries, un fabricante de herramientas de reparación de automóviles en Tennessee que se había convertido en una organización ágil.

Para transformarse en una organización ágil, una empresa necesita tres tipos de líderes: alguien que se comprometa con la empresa a largo plazo y que pueda ser el ancla que proporcione estabilidad y continuidad; alguien con un profundo conocimiento de las técnicas de optimización; y alguien que pueda superar las barreras organizativas que inevitablemente surgen cuando se propone un cambio drástico. Lancaster hizo el primer papel, Hicks el segundo y Zabaneh el tercero.

Con el espíritu recién empoderado de Lantech, Hicks fue invitado a Louisville y entrevistado por las personas que dirigía. La sencilla propuesta que les hizo fue una revelación: Lantech formaría inmediatamente equipos para replantearse el flujo de valor y el flujo de valor de cada producto de la planta y de cada paso de la toma de pedidos y el desarrollo del producto. Lantech identificaba todas las actividades necesarias en ese momento para diseñar, pedir y fabricar una máquina de embalaje elástico, eliminaba las que realmente no eran necesarias y, después, realizaba en una secuencia rápida las que sí creaban valor: procesaba una máquina, un diseño, un pedido a la vez. Los lotes, las colas, los reflujos y los residuos (mudas de todo tipo) quedarían desterrados. El flujo de valores fluiría sin problemas, de forma continua y rápida. Hicks consiguió el trabajo.

Eliminar las actividades derrochadoras y crear flujo

Dio la casualidad de que la transformación eficiente en Lantech fue fácil en un aspecto importante: los clientes estaban satisfechos con los equipos de embalaje elástico de la empresa. Como su valor para ellos no estaba en duda y como Lantech lo entendía, la empresa podría saltarse sin problemas el primer paso de aplicar el pensamiento ajustado.

Al unirse a Lantech, Hicks se puso manos a la obra inmediatamente con un plan sencillo para desentrañar el flujo de valor mediante el establecimiento de un proceso de producción específico para cada una de las cuatro familias de productos. Su plan consistía en disolver los departamentos de producción y reagrupar la maquinaria de modo que todo el equipo necesario para fabricar cada uno de los cuatro modelos estuviera ubicado en cuatro células de producción distintas. Lantech también tendría que «dimensionar correctamente» muchas de sus herramientas (deshacerse de las enormes y excesivamente complejas máquinas (o monumentos) e instalar sierras y herramientas de mecanizado más pequeñas, para que pudieran caber en las celdas de trabajo. Este paso fue la fase kaikaku, el momento de separar las cosas y volver a combinarlas de una manera totalmente diferente. Los productos no solo fluirían de forma continua de principio a fin, sino que se eliminaría el despilfarro de mover las piezas de ida y vuelta del almacenamiento central a cada departamento, las largas esperas y el retraso en el descubrimiento de problemas de calidad.

La primera célula de producción, que fabricaría la línea de productos más nueva de la empresa, el modelo Q, fue la prueba ácida. Un equipo kaikaku formado por los mejores trabajadores de Lantech repensó rápidamente el flujo y el flujo de valores. En menos de una semana, todo el equipo pasó a una nueva configuración. Solo la cabina de pintura, un monumento clásico, sobrevivió como departamento. Pero una vez que las piezas pasaron por la cabina de pintura, regresaron a las celdas individuales para su subensamblaje, ensamblaje final, pruebas y embalaje. (Consulte, en la exposición «Cómo Lantech fabrica sus envolturas elásticas», el gráfico «El flujo de producción de una célula: el modelo Q»).

Cada mañana, cada hora, el operario de la sierra comenzaba la producción de una nueva máquina. Al final de la hora estaba listo un kit con todas las piezas del chasis necesarias para la máquina y lo enrollaron aproximadamente un metro hasta la estación de mecanizado. Desde la estación de mecanizado, pasó una hora después, unos cuatro pies, a soldar. Catorce horas después del inicio de la fabricación de las piezas, la máquina completa estaba lista para su envío.

Para que este sencillo sistema tuviera éxito, Lantech necesitaba cambiar la forma de pensar de una generación sobre el trabajo y la forma en que las personas trabajan juntas. En primer lugar, dado que todos los trabajos estaban directamente relacionados, sin búferes de piezas inventariadas, era esencial que todos los empleados pensaran en estandarizar su trabajo para que una tarea determinada llevara siempre la misma cantidad de tiempo y, además, se realizara correctamente en el primer intento. Por diseño, o toda la célula funcionaba sin problemas al mismo ritmo o todo se detuvo. Por esa razón, cada tarea tenía que describirse cuidadosamente en un diagrama publicado para que todos los miembros de la célula de producción pudieran entender lo que hacían los demás.

En segundo lugar, como las máquinas solo se fabricaban cuando se pedían, era importante introducir el concepto que Toyota denomina takt hora. El tiempo de entrega se determina dividiendo el número de pedidos realizados por los clientes en un período determinado entre la cantidad de tiempo de producción disponible en ese período. Por ejemplo, si los clientes pidieran 16 modelos Q al día y la planta tuviera un turno de ocho horas, el tiempo de recogida sería de media hora.

Derribar los monumentos de Pratt y Whitney

Los que piensan bien llaman «monumento» a cualquier máquina cuya tecnología y escala exijan funcionar por lotes. Como el pensamiento magro exige operaciones de flujo continuo, los

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Establecer el tiempo de grabación era fundamental para evitar la tendencia natural a producir demasiado rápido y acumular inventarios derrochadores, y era la mejor manera de centrar al equipo de trabajo en hacer todo el trabajo en el tiempo disponible. Cuando la demanda disminuyera y el tiempo de trabajo aumentara, sería posible trasladar a algunos trabajadores a otras tareas, como el mantenimiento. Del mismo modo, un aumento de la demanda y una reducción del tiempo de grabación serían una excelente oportunidad para aplicar el kaizen a la actividad, para averiguar cómo el mismo número de personas podrían producir una máquina completa en menos tiempo, refinando aún más cada tarea y eliminando más muda.

Por último, como los clientes pidieron cada uno de los cuatro modelos básicos de envolturas elásticas con una amplia variedad de opciones, Lantech también tuvo que averiguar cómo realizar cambios de equipo rápidamente. De esa forma, todas las variantes de un modelo básico podrían fabricarse en un flujo continuo sin interrupciones.

Cuando el equipo kaikaku organizado por Hicks propuso el nuevo concepto de célula y la eliminación de los departamentos de producción, muchos trabajadores y directores de producción quedaron desconcertados o consternados. Como señala Bob Underwood, uno de los trabajadores más cualificados de la sala: «Estábamos acostumbrados a un sistema en el que cada uno de nosotros tenía un conjunto de habilidades ganadas con tanto esfuerzo; en mi caso, era la capacidad de ajustar las piezas no conformes para que quepan. Estábamos acostumbrados a hacer nuestro propio trabajo como mejor nos pareciera, a nuestro ritmo en nuestro propio departamento. Mientras cumpliéramos con nuestra cuota de producción diaria, nos quedamos en paz. Es más, lo más importante de la obra fue la «extinción de incendios», en la que el «Departamento de Bomberos Voluntarios de Lantech» pasó a una situación de crisis para tramitar un pedido de emergencia en el sistema o para eliminar un repentino cuello de botella en la producción. Fui uno de los mejores bomberos de Lantech y me encantó».

Hicks proponía un nuevo sistema de estandarización del tiempo de trabajo y toma, que parecía el tipo de régimen que tradicionalmente ha hecho que los trabajadores de producción se irriten. Además, proponía fabricar envoltorios elásticos completos, uno a la vez, en respuesta precisa a las demandas de los clientes, y esa idea le pareció a la vez ilógica e imposible a un grupo de empleados con 20 años de experiencia pensando en lotes. Por último, afirmó que si el equipo de trabajo estandarizara el trabajo, se realinearan las máquinas para permitir un flujo continuo y se respetara el tiempo sin trabajar por adelantado, no habría más incendios que combatir. «No parecía muy divertido y pensé que nunca funcionaría», dice Underwood.

Hacer las máquinas una a la vez, en respuesta a las demandas de los clientes, les pareció ilógico a los trabajadores.

Cuando el nuevo concepto de célula estuvo listo para funcionar, no funcionó. De repente surgieron todo tipo de problemas y la sensación generalizada era que Hicks estaba impulsando un concepto poco práctico. En ese momento, Zabaneh, el director de fabricación, desempeñó el papel principal. «Estaba tan harto de nuestros fracasos y tan impresionado por la lógica del nuevo sistema que puse todo mi corazón en ello», recuerda. «Convoqué una reunión de la plantilla y anuncié que me quedaría toda la noche y todo el fin de semana para solucionar los problemas que teníamos, pero que no dedicaría ni un segundo a hablar de la posibilidad de volver al antiguo sistema de lotes y colas».

A medida que la transformación se ponía en marcha, Lancaster adoptó una visión a largo plazo y apoyó inquebrantablemente el nuevo enfoque a pesar de los reveses. Hicks y su consultor técnico, Anand Sharma, tenían las habilidades necesarias para solucionar los errores, y Zabaneh proporcionaba la energía emocional —lo que Ohno llamó una vez «la actitud desafiante» — para que el equipo kaikaku siguiera adelante incluso cuando nadie sabía cómo resolver el siguiente problema. Poco a poco, y luego cada vez más rápido, el valor comenzó a fluir.

Para el otoño de 1992, Lantech había convertido todo su sistema de producción, pasando de métodos por lotes departamentalizados a un flujo continuo en las células. Incluso la producción de la máquina más grande, la$ Modelo 150.000 H, flujo continuo con un tiempo de rodaje de una semana.

El impacto del nuevo enfoque en el rendimiento fue notable. Aunque la plantilla de la planta se mantuvo prácticamente constante, en torno a 300, el número de máquinas enviadas se duplicó entre 1991 y 1995. Además, Lantech podía producir una máquina en aproximadamente la mitad del espacio requerido anteriormente, el número de defectos notificados por los clientes se redujo de 8 por máquina en 1991 a 0,8 en 1995, y el tiempo de producción de principio a fin del modelo Q (que tenía el mayor volumen y el menor tiempo de impresión) se redujo de 16 semanas a 14 horas.

Aunque la plantilla se mantuvo constante, el número de máquinas enviadas se duplicó.

Una promesa que Lancaster hizo a sus empleados en 1992 claramente ayudó a Lantech a hacer la transición con tanta rapidez: anunció que no despedirían a nadie como resultado de la conversión. En cambio, Lantech asignó a los trabajadores liberados a un equipo kaikaku en toda la empresa para planificar la mejora de otras actividades. (Con el tiempo, estas actividades incluyeron actividades de oficina y la ayuda a los proveedores a entregar las piezas justo a tiempo). Underwood, el escéptico original y bombero jefe, dirigía el equipo. Tras cada mejora, Lantech trasladó a los mejores trabajadores del proceso de renovación al equipo de kaikaku, dejando claro que la tarea era un ascenso, no un castigo.

A medida que la revolución del Lean cobraba impulso en la planta, el equipo de kaikaku de toda la empresa centró su atención en la oficina de Lantech. Como dice Lancaster: «Si pudiéramos hacer una máquina en 14 horas, ¿cómo podríamos vivir con un proceso de recepción de pedidos y verificación crediticia que durara tres semanas? ¿Y por qué necesitábamos un elaborado sistema de seguimiento de productos para mantener a los clientes informados sobre el estado de sus productos si podíamos programarlo y hacerlo en solo unos días?»

Lantech empleó las mismas técnicas que había utilizado en la planta para transformar la oficina. El equipo de Kaikaku, que incluía a todos los trabajadores que participaron en el proceso y a un consultor técnico externo (Sharma), mapeó colectivamente todo el flujo de valores y buscó la pérdida de tiempo y esfuerzo. A medida que el equipo se replanteaba los escalones y las órdenes comenzaban a fluir continuamente de un trabajador adyacente al siguiente, sin barreras departamentales, los mejores trabajadores liberados fueron asignados una vez más al equipo de kaikaku para sentar las bases para abordar la siguiente actividad. Permanecieron en el equipo hasta que el crecimiento de la producción o las nuevas iniciativas empresariales los necesitaron en otros lugares.

El tiempo de producción de un pedido pasó de tres semanas a dos días.

Cuando Lantech aplicó esas técnicas a todo su sistema de recepción de pedidos y programación de plantas, comprendió mucho mejor sus costes, lo que le permitió fijar los precios de cada máquina de forma más científica. Además, la empresa ahora podría explicar sus precios a los distribuidores y a los clientes con más claridad, lo que eliminaría el lento regateo (una de las principales fuentes de muda). Por último, los cambios en los sistemas redujeron el tiempo necesario para que un pedido entre en producción de tres semanas a solo dos días.

Dejar que el cliente saque el producto

Lantech también descubrió que ya no necesitaba la mayor parte de su sistema de programación computarizado y retiró su ordenador central. Conservó su sistema MRP para ofrecer previsiones de producción a largo plazo a los proveedores, que aún necesitaban saber la capacidad que necesitarían para prestar servicio a Lantech durante uno o dos años. Sin embargo, el sistema MRP ya no se utilizaba para pedir piezas a los proveedores. La mayoría de los proveedores entregaron las piezas justo antes de que las células de producción las necesitaran o justo a tiempo. Según el sistema kanban de Lantech, cuando una célula utilizaba una caja pequeña con piezas, se enviaba inmediatamente una tarjeta al proveedor de la caja en la que se le decía que tenía que entregar otra.

En Lantech, la programación diaria de la producción ahora se podía hacer en una pizarra blanca grande en la oficina de ventas, donde se escribían los pedidos en cuanto se confirmaban. Durante nuestras visitas a Lantech, los espacios de la pizarra se cubrieron entre tres y dos semanas antes de la fecha actual y la planta solo fabricaba máquinas con pedidos en firme.

La pizarra blanca, de gran visibilidad, supuso un estímulo notable para la fuerza de ventas, especialmente en cualquier momento en que aumentaba el espacio en blanco. Es un excelente ejemplo de otra técnica de optimización: control visual. Uno de los principios del lean thinking es que si cada empleado puede ver el estado de una actividad, podrá tomar las medidas adecuadas.

La oficina de ventas envió la lista de máquinas que se fabricaban cada día a las cuatro células de producción. El nuevo flujo de pedidos simplificado contrastaba notablemente con el antiguo laberinto.

Replantearse el proceso de desarrollo del producto fue el último paso de la transformación de Lantech. Desde los primeros días de la conversión de la planta, Lancaster sabía que tendría que hacer crecer su negocio de forma drástica para mantener a todos ocupados a medida que aumentaba la productividad. Eso significaba darle la vuelta al pensamiento estratégico. «No tenía tiempo de encontrar un nuevo negocio al que dedicarme y no tenía el dinero para comprar a un competidor importante. En cambio, necesitaba revitalizar y ampliar mi gama de productos para poder vender más en un mercado establecido que conocía bien», afirma.

Al darse cuenta de que su sistema de desarrollo de productos por lotes y colas tardaría años en crear productos que ampliaran el mercado, decidió hacer que los diseños de nuevos productos fluyeran de forma continua, como pedidos y máquinas. «Necesitábamos un diseño que pasara de forma continua desde el concepto inicial hasta el lanzamiento de la producción. Eso significaba no parar debido a las necesidades burocráticas de nuestra organización, sin reflujos para corregir los errores y sin problemas durante el aumento de la producción», afirma.

Lantech había experimentado con varios tipos de equipos de desarrollo a finales de la década de 1980 y principios de la década de 1990 sin mucho éxito. Algunos proyectos de apostar a la empresa los impulsó un líder de proyecto designado como «dictador» o «peso pesado». Pero, en general, Lantech confiaba en los llamados líderes de equipos ligeros para coordinar las actividades de los numerosos especialistas técnicos, quienes, en realidad, seguían persiguiendo sus prioridades individuales. En ningún caso el líder del equipo (dictador o coordinador de equipos ligeros) fue responsable de garantizar que el producto satisficiera al cliente y generara ingresos para Lantech durante su vida útil de producción.

En 1993, Lantech adoptó un nuevo sistema de equipos dedicados dirigidos por una «persona directamente responsable» claramente comprometida con el éxito del producto durante su vida útil. El proceso anual de planificación corporativa identificaba los principales productos que se iban a desarrollar y los clasificaba. La empresa asignó un equipo dedicado de especialistas a cada uno de los productos más importantes y les dijo que trabajaran sin parar hasta completar sus proyectos. La empresa simplemente retiró los proyectos de menor categoría, de los que antes obstruían el departamento de ingeniería. Con el nuevo sistema de desarrollo de productos, el diseño progresaba de forma simplificada.

La serie S, el primer producto en incluir el nuevo sistema, demostró el potencial del enfoque. Lanzada a mediados de 1995, la serie S se desarrolló en un año, una cuarta parte del tiempo que se tardó en desarrollar su predecesora. Solo se necesitaron alrededor de la mitad de las horas de ingeniería que se habrían necesitado en los viejos tiempos. Y su ratio de defectos era sustancialmente inferior al de los productos nuevos anteriores.

Los trabajadores se liberaron al eliminar las tareas ineficientes, las herramientas reconfiguradas y los procesos repensados.

Cualquier empresa debe medirse por su capacidad de obtener beneficios suficientes como para renovarse. Si la transición en Lantech hubiera costado una fortuna en nuevas inversiones o hubiera perturbado la capacidad de la empresa de satisfacer a los clientes, habría sido un ejercicio técnico interesante, pero no una revolución en la práctica empresarial. De hecho, la cantidad de inversión necesaria era prácticamente nula. En su mayor parte, los trabajadores, liberados por la eliminación de tareas ineficientes, reconfiguraron las herramientas y repensaron los procesos de oficina y desarrollo. Y la transformación redujo la cantidad de ordenadores, espacio y costosas herramientas que la empresa necesitaba. (Consulte la tabla «El salto de rendimiento de Lantech»).

El salto de rendimiento de Lantech

El efecto en los clientes fue igual de dramático. La cuota de Lantech en el mercado de envolturas elásticas pasó del 38%% en 1991 a 50% en 1995, cuando la empresa vendió 2.585 unidades y tuvo unos ingresos de$ 60 millones. Como resultado, la empresa, que había sufrido grandes pérdidas operativas en 1991, generaba beneficios sólidos en 1993 y se había convertido en la principal empresa financiera del sector en 1994.

En busca de la perfección

En un giro irónico, Lantech se ha revitalizado al eliminar los lotes y la muda asociada del diseño y la producción de un producto cuyo único uso es envolver lotes de productos para su envío dentro de complejas cadenas de producción y distribución. Por lo tanto, Lancaster se ha embarcado en un nuevo ejercicio estratégico: pensar en cómo el mundo emergente de la producción de lotes pequeños y el flujo continuo afectarán a las necesidades de embalaje de sus clientes.

Mientras tanto, Lantech, como organización, se esfuerza constantemente por alcanzar la perfección, un estado en el que cada acción de la organización crea valor para el cliente. El ritmo de las actividades de mejora de Lantech no se ha ralentizado. Todas las actividades principales de la empresa se someten a un kaizen de tres días varias veces al año.

Es más, Lancaster no ve un final a la vista. Observa que a medida que se quitan las capas de muda, siempre queda más muda al descubierto. A pesar del salto de rendimiento que ha dado Lantech, hoy puede identificar tantas oportunidades de mejora como hace cuatro años.

Basándonos en cuatro años de estudio de organizaciones como Lantech, hemos desarrollado las siguientes reglas generales: convertir un sistema clásico de producción por lotes y en colas en flujos de valor claramente especificados que fluyan de forma continua a medida que los atrae el cliente duplicará la productividad laboral en todo el sistema (para los trabajadores directos, gerenciales y técnicos, desde las materias primas hasta el producto entregado) y, al mismo tiempo, reducirá los tiempos de producción y los inventarios en un 90%% . Los errores que llegan al cliente, la chatarra en el proceso de producción, las lesiones relacionadas con el trabajo, el tiempo de comercialización y el esfuerzo necesario para desarrollar nuevos productos normalmente se reducen a la mitad. Y se podrá ofrecer una variedad más amplia de productos con un coste adicional modesto.

Además, esas ganancias son solo el principio. Son la ventaja kaikaku de la realineación radical inicial del flujo de valores. Al realizar mejoras continuas y graduales en su búsqueda de la perfección, las empresas suelen volver a duplicar la productividad en un plazo de dos o tres años y reducir a la mitad los inventarios, los errores y los plazos de entrega. Como una empresa puede someter sus operaciones al escrutinio kaikaku y kaizen una y otra vez, indefinidamente, nunca pondrá fin a las mejoras que puede introducir.

Los resultados de esta magnitud podrían ser el antídoto contra el estancamiento en las economías avanzadas. La forma de pensar convencional sobre el crecimiento económico se centra en las nuevas tecnologías y en la formación adicional, un enfoque que ayuda a explicar la fascinación por la caída de los costes de la potencia de cálculo y por la creciente facilidad de mover los datos por todo el planeta. Muchos gurús de los negocios quieren hacer creer a la gente que la combinación de datos de bajo coste y fácil acceso con un software educativo interactivo para los trabajadores del conocimiento generará un gran salto en la productividad y el bienestar. Somos escépticos.

Pensar magro podría ser el antídoto contra el estancamiento económico.

En los últimos 20 años, hemos visto la revolución de la robótica, la revolución de los materiales (¿recuerda la predicción de que los coches tendrían motores de cerámica y los aviones se construirían completamente de plástico?) , la revolución de los microprocesadores y los ordenadores personales y la revolución de la biotecnología. Sin embargo, el producto nacional per cápita (la cantidad media de valor creado por persona) en todos los países desarrollados se ha mantenido estancado.

En su mayor parte, el problema no son las nuevas tecnologías en sí mismas. El problema es que a menudo se aplican mal y, al principio, solo afectan a una pequeña parte de la economía. Algunas empresas, como Microsoft, pasan de ser bebés a gigantes de la noche a la mañana, pero la gran mayoría de las actividades económicas (la construcción y la vivienda, el transporte, el sistema de suministro de alimentos, la fabricación y los servicios personales) solo se ven afectadas durante un período prolongado, si es que lo hacen. Las nuevas tecnologías y las inversiones en capital humano pueden generar crecimiento a largo plazo, pero el pensamiento ajustado ha demostrado el poder de producir brotes verdes de crecimiento en todo el panorama en unos pocos años.

El pensamiento ágil siempre funciona cuando se aplica de manera integral. El problema es la escasez de directivos con los conocimientos y la energía necesarios para dar el salto. Lo que las empresas y el mundo entero necesitan ahora es que más miembros de Pat Lancaster tomen medidas heroicas para definir el valor correctamente, identificar el flujo de valor y hacer que el valor fluya cada vez más perfectamente en manos del cliente.