Cómo reinventar su organización en medio de una crisis

«Esperan que haga milagros y aún no he recuperado el aliento», me dijo una alta ejecutiva con la cabeza entre las manos. Hablábamos de cómo debía dirigir su organización después la pandemia de la COVID-19. Sabía que se enfrentaría a una intensa presión para lograr un cambio en su actuación.

Pensarlo fue abrumador, sobre todo porque ya estaba agotado de tratar con la primera, fase aguda de la crisis. ¿Podría pasar de centrarse en cuestiones operativas urgentes a oportunidades más estratégicas? ¿Qué tan bien podría hacer frente a las secuelas de la crisis —en particular, a un entorno económico difícil y a una fuerza laboral agotada— y, al mismo tiempo, crear una organización más resiliente que esté preparada para gestionar la próxima?

A pesar de los sentimientos de abrumar, la fase crónica y continua de una crisis es una oportunidad para planificar la resolución y la reinvención que vendrán después. Basándome en entrevistas recientes y en mi experiencia trabajando con líderes en los últimos 25 años, he desarrollado cinco estrategias que pueden ayudar a cualquiera que quiera construir una organización más capaz y resiliente a medida que la crisis perdura.

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Understanding Midsize Businesses

A four-part series.

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«Hora de llamar» sobre la crisis

Una crisis rara vez se encuentra con una pulcro y un final ordenado. En cambio, normalmente hay un «extremo irregular», por lo que es fundamental que haga una sentencia sobre cuándo «llamar a la hora» o señalar el fin de la crisis para su organización. Esto podría estar informado por principales indicadores que sugieran una vuelta a la normalidad, o mediante un consenso suficiente entre los expertos.

La comunicación dentro de la organización debe incluir cuatro elementos:

• Reconocimiento: Muestre su gratitud por los sacrificios que las personas han hecho, las dificultades que han soportado y el trauma y dolor han experimentado. Denuncie a los héroes anónimos que han dado un paso adelante en momentos críticos y a las personas que han apoyado a sus colegas en dificultades.
• Honestidad: Sea sincero sobre los desafíos e incertidumbres a los que se enfrenta la organización (en relación con el desempeño, la resiliencia y las perspectivas) y sobre lo que ha funcionado y lo que no durante la crisis. Anime a las personas a compartir lo que realmente sienten (algunos habrán tenido dificultades fingiendo que están bien) y a expresar lo que necesitan para hacer bien su trabajo.
• Aspiración: Hable sobre la organización que quiere crear y sobre cómo mejorará la vida de los empleados (y de los clientes). Restablezca también su narrativa personal. Un CEO me dijo que quería dejar su etiqueta de «superdirector financiero» tras haber pasado meses inmerso en una reestructuración financiera. Pero cuídese. Equilibre su ambición con una dosis de pragmatismo, que demuestre sensibilidad ante lo que siente la gente.
• Compromiso: Comprométase a seguir las lecciones de la crisis, desarrollar nuevas normas y evitar que las prácticas innecesarias del período anterior a la crisis vuelvan a aparecer. Esto ayuda a fomentar la confianza en la dirección futura de la organización.

Respalde esta comunicación con acciones que indiquen una reducción de la tensión. Por ejemplo, podría cambiar la composición del equipo directivo para aportar más experiencia estratégica o nuevas perspectivas, reducir la frecuencia de las reuniones fijadas al inicio de la crisis y dejar más espacio en la agenda corporativa para explorar nuevos modelos de negocio.

Refrésquese y a los demás

A menudo se espera que los ejecutivos sigan adelante incluso después de largos períodos de trabajo intenso, lo que puede provocar una mala toma de decisiones, inercia e incluso un comportamiento poco ético. Para evitar esto y otros daños colaterales, tiene que encontrar «momentos de descompresión», como me dijo Mike Adamson, CEO de la Cruz Roja Británica, y formas de compartir la carga de trabajo de manera más amplia. Esto podría significar reiniciar un régimen de ejercicios, delegar más o ser despiadado a la hora de emprender nuevas iniciativas. En cualquier caso, significa ser estratégico en cuanto a dónde dedica su energía y tiempo y centrarse en los momentos más visibles y de mayor impacto.

No es el único que se merece este tipo de cuidados. Facilite una conversación en su equipo directivo sobre cómo pueden refrescarse mientras siguen dirigiendo la empresa. Esto debería incluir tres preguntas:

• ¿Cómo se encuentra?
• ¿Qué necesita para reponer su energía y dar lo mejor de sí?
• ¿Qué necesita del equipo o de otros lugares (por ejemplo, recursos de salud mental) para hacerlo?

No siempre es una conversación fácil. Participe compartiendo sus propias respuestas y dé a la gente el espacio para que respondan a sus preguntas de forma completa con el fin de crear lo que Nancy Kline llama un» Entorno de pensamiento.» Esto significa prestar toda su atención mientras escucha las respuestas y no permitir interrupciones.

Comprométanse a velar por el bienestar de los demás, ya sea ofreciéndoles apoyo cuando se les pida o denunciando cambios inesperados de comportamiento.

Implemente este «formato» en toda la organización, que permita a las personas revelar tanto o tan poco como se sientan cómodas. Basar este ejercicio en la creencia de que las personas pueden decidir la mejor manera de recuperarse por sí mismas (con el apoyo que necesiten) y, al mismo tiempo, cumplir sus objetivos de rendimiento. Esto tampoco debería posicionarse como un ejercicio único. Operar en un mundo de complejidad sistémica y las múltiples crisis requieren una gestión cuidadosa de la energía y la resiliencia en el día a día.

Eche un nuevo vistazo al paisaje

Es probable que no haya procesado por completo las implicaciones de los cambios en su» arena» mientras se centraba en los desafíos operativos y de personal inmediatos. Puede que se sienta más seguro si sigue gestionando los costes con cuidado dentro de su estrategia actual.

Pero la salida, la angustia o el crecimiento de sus competidores pueden haber dado lugar a nuevos espacios que explorar o a puestos que ahora son menos atractivos. Lo mismo ocurre con terceros, como proveedores o socios, lo que podría tener implicaciones en el coste y la seguridad de su suministro. Los clientes actuales o «antiguos» también habrán cambiado algunos de sus patrones de compra (especialmente en Internet), percepciones o fidelidades. Algunos reguladores han tomado medidas para garantizar la continuidad del servicio, atender a los clientes vulnerables y reforzar la resiliencia financiera de las organizaciones. Invierta tiempo en entender qué cambios son temporales y específicos de la crisis y cuáles es probable que sean permanentes. Ignorar estas dinámicas sería perder una oportunidad en el mejor de los casos y una amenaza en el peor.

Eche un nuevo vistazo a su contexto y pregúntese:

• ¿Dónde puede utilizar mejor sus puntos fuertes y capacidades para abordar las necesidades de los clientes?
• Qué tendría que hacer creer ¿para hacer esto?
• ¿Qué tendría que hacer para permitir esto (por ejemplo, fusiones y adquisiciones, inversiones orgánicas, asociaciones)?
• ¿Qué tanto cambio en su sistema de estrategia y capacidades representaría esto para garantizar coherencia?
• ¿Qué tendría que dejar de hacer para crear el capital necesario?
• ¿Dónde está más expuesto ahora y cuáles son sus opciones estratégicas y comerciales para minimizar estos puestos?

Mire también más allá de su organización inmediata. Centrándose en valor accionarial por sí solo no será suficiente, ni siquiera aceptable, en una era de capitalismo más responsable. Reevalúe el impacto de los desafíos sistémicos y supervise señales débiles de crisis emergentes en lugar de utilizar previsión estratégica. Covid-19 habrá acelerado y aumentado el impacto de muchos de estos desafíos, como el cambio climático y la desigualdad social.

Hágase las siguientes preguntas:

• ¿Cuál es la probabilidad de una serie de desafíos sistémicos?
• ¿Qué papel debemos desempeñar para abordarlos?
• ¿Qué impacto tendrá este papel a la hora de abordar el desafío sistémico?
• ¿Qué cambios (en términos de enfoque, capacidades y procesos) necesitará nuestra organización para desempeñar esta función?
• ¿Cuáles son las medidas inmediatas y sin arrepentimiento que podemos tomar?

Actuar sobre los aprendizajes

Una crisis genera oportunidades sin igual de aprender sobre la organización, por difíciles que sean las circunstancias. En una crisis, hay que hacer algunos cambios y soluciones en el momento, mientras que los cambios fundamentales, como la simplificación de la estructura de la organización, no son posibles, ya que distraen demasiado en un momento en que se centra en la supervivencia.

Es importante realizar un ejercicio para identificar y, después, actuar en función de lo que la crisis le enseñó sobre su organización. Esto ayuda a colocar a la organización en una posición más fuerte y resiliente para hacer frente a la próxima crisis y a funcionar mejor mientras tanto.

Hacer posible que la gente contribuya con sus puntos de vista. Por ejemplo, una organización movilizó plataformas de crowdsourcing para solicitar puntos de vista en toda la empresa y, al mismo tiempo, formó un equipo SWAT formado por personas de toda la organización para facilitar los debates en los grupos focales y las reuniones de equipo. Fomente la diversidad de perspectivas en términos de antecedentes, habilidades y funciones, y asegúrese de incluir a terceros, que deberían desempeñar un papel importante en el proceso.

Haga a los participantes las siguientes preguntas:

• Cuando estábamos en nuestro mejor momento, ¿qué hacíamos?
• ¿Qué actividades nos costó realizar?
• Qué partes de la forma en que nos organizamos, especialmente las burocrático piezas: ¿se interpusieron en el camino?
• ¿Qué capacidades nos faltaban?
• ¿Dónde somos más vulnerables ahora en términos de estrategia, personas, sistemas y procesos?
• ¿Qué decisiones tomamos en el «calor del momento» y cuáles vale la pena conservar o rediseñar?
• ¿Qué han hecho bien nuestros competidores y qué podemos aprender de ello?
• ¿Qué nos dijeron nuestros clientes, directa e indirectamente?
• ¿Qué es lo que más nos sorprendió?

Seguir las lecciones es la parte más difícil de este ejercicio. Además de las consideraciones típicas (beneficios, costes, plazos, riesgos), determine cuántas iniciativas retrasadas vale la pena volver a poner en marcha y en qué medida. Tenga en cuenta también la resiliencia y el deseo que hay en la organización por avanzar en estas lecciones. Mike Adamson retrasó dos meses el rediseño organizativo, a pesar de que era una prioridad acordada con su junta directiva. Sabía que su personal necesitaba tiempo para relajarse, hacer las gestiones en casa y centrarse en sus responsabilidades laborales diarias. Esperaba que, cuando volvieran a hacerlo, tuvieran más energía y compromiso como resultado del cuidado que les mostró.

Cumpla las promesas de su pueblo

Hemos visto más del lado humano de los líderes durante la crisis. Algunos han sido más honestos, abiertos y «reales» con respecto a los desafíos y las difíciles decisiones que tuvieron que tomar. Mostraron nuevos niveles de cuidado para su gente, ya sea minimizando el número de despidos o proporcionando apoyo para su bienestar. Por ejemplo, el CEO de mi antiguo empleador, PwC, les dio a todos un suscripción gratuita a Headspace para ayudarlos a gestionar su salud mental mediante la atención plena.

Algunos pueden caer en la tentación de volver a sus antiguas costumbres cuando termine la crisis. Sería una oportunidad desperdiciada para mantener este impulso y perjudicaría la integridad del líder; la gente tiene una larga memoria de lo que ocurrió durante las crisis.

Cumplir las promesas de una organización más humana requiere al menos tres turnos:

• Desde iniciativas hasta intervención. En lugar de lanzar iniciativas destinadas a destacar temas, como la falta de diversidad, comience con un sesgo de intervención, por ejemplo, cambiando la forma en que contrata, desarrollar, o recompensar a la gente.
• De la representación a pertenencia**.** Con demasiada frecuencia, los líderes niegan gran parte del valor de una fuerza laboral diversa al fomentar una asimilación excesiva. En cambio, tienen que animar a la gente a ser lo mejor de sí mismos. Como la profesora Ludmila Praslova escribe: «Si se invita a la diversidad a la fiesta y se pide la inclusión para bailar, entonces pertenecer es poder revelar que no puede bailar y seguir siendo incluido».
• Desde apoyo de salud mental hasta prevención. Muchas empresas, desde Barclays para Verizon Media, han creado programas de apoyo para personas que sufren problemas de salud mental, que ofrecen líneas de ayuda de asesoramiento, aplicaciones y kits de herramientas para los líderes de equipo. Céntrese ahora en las causas subyacentes en el lugar de trabajo, como la carga de trabajo excesiva, la microgestión o el acoso.

Esto exige que los líderes expresen los beneficios de estas medidas proactivas (especialmente para convencer a los escépticos y a los rezagados) mediante el intercambio de datos e historias de éxito. Como me dijo Paul Nanson, exdirector de Liderazgo del Ejército Británico, esto crea una «reserva de confianza» en la que puede recurrir cuando llegue la próxima crisis.

Es comprensible que quiera simplemente estabilizar su organización después de una crisis y centrarse en las tareas más inmediatas que tiene entre manos. Pero este es un momento oportuno para echar un nuevo vistazo a su empresa (y al panorama que ocupa), reforzados por las lecciones que ha aprendido y el impulso que ha creado durante la crisis.