Cómo reconocer la "retroalimentación oculta"

Cuando Maya* se convirtió en directora de marketing de una empresa de bienes de consumo, pronto se encontró respondiendo a las detalladas preguntas de su CEO sobre los plazos de las campañas, con una frecuencia que le pareció inusual para alguien de su antigüedad. Lo que en un principio descartó como microgestión por parte del CEO, en realidad ocultaba su preocupación más profunda -aunque no declarada- por su capacidad para impulsar la ejecución de forma ágil y oportuna. Sin que Maya lo supiera, el CEO empezaba a dudar de haber tomado la decisión correcta al contratarla.

Mientras tanto, Leon, SVP de RR.HH., se dio cuenta de que sus compañeros del equipo directivo empezaban a enviar representantes a sus revisiones de talento senior, en lugar de asistir ellos mismos como solían hacer. Leon se sentía cada vez más frustrado por su falta de compromiso, pero no se dio cuenta de que su comportamiento reflejaba su percepción no declarada de que él no estaba utilizando su tiempo de forma eficaz (y, en relación con esto, de que si así es como dirige las reuniones, su función debe de estar hinchada y ser ineficaz).

Estos escenarios ilustran un reto común del liderazgo: reconocer cuándo las interacciones aparentemente tácticas están en realidad ocultando una retroalimentación más profunda. Cuando los líderes no captan las señales de “retroalimentación oculta”, pierden la oportunidad de comprender y responder a información crítica, sobre su negocio, sus relaciones o su organización. Esta incapacidad para detectar la retroalimentación puede golpear a los líderes desde todas las direcciones: hacia arriba desde aquellos a los que dirigen, hacia abajo desde aquellos a los que reportan, lateralmente desde los compañeros, o externamente desde inversores, miembros del consejo, clientes, vendedores o socios estratégicos. Independientemente de dónde se produzca el fallo, las consecuencias -peores decisiones, errores persistentes, relaciones tensas y estancamiento del crecimiento- son costosas.

Por qué la retroalimentación vital permanece oculta

A pesar de los innumerables libros, artículos y cursos de formación que animan a la gente a dar su opinión directamente, a hablar con franqueza o a “decir las cosas”, a menudo no se habla de una opinión tremendamente importante o, en el mejor de los casos, se da de forma indirecta, enmascarada en intercambios rutinarios, preguntas o sugerencias aparentemente menores. ¿A qué se debe esto?

En primer lugar, los proveedores de retroalimentación a menudo dudan en transmitir mensajes directos, sobre todo si tienen algún tipo de temor a las repercusiones o cuando la cultura en la que operan desalienta la franqueza. En segundo lugar, a veces las personas asumen incorrectamente que han dado la retroalimentación de forma más explícita de lo que realmente lo han hecho (“He hecho la misma corrección tres veces. ¿No es obvio que me disgusta?”). Por último, es posible que las personas que hacen críticas o sugerencias ni siquiera se den cuenta conscientemente de que tienen una retroalimentación importante que dar. Puede que vayan deprisa entre tareas, que no estén en contacto con sus preocupaciones reales, que carezcan de las palabras para expresar sus intuiciones o que sólo sean vagamente conscientes del mensaje más amplio que sería importante transmitir.

Independientemente de la causa, cuando la retroalimentación permanece oculta, los líderes son los que se quedan a oscuras. Las preocupaciones clave no se expresan, las señales de alerta temprana se pasan por alto y las ideas valiosas nunca llegan a ellos. Para cuando los problemas se vuelven imposibles de ignorar, los líderes se quedan preguntándose: ¿Por qué nadie me lo dijo antes?

Cómo detectar y aprender de la retroalimentación oculta

Los líderes pueden tomar medidas prácticas para descubrir la retroalimentación oculta y asegurarse de que están escuchando lo que realmente importa. Si quiere estar seguro de que está recibiendo la retroalimentación que necesita, pruebe estas cuatro estrategias:

1. Busque pistas ocultas de retroalimentación.

Al igual que las ondulaciones creadas por una corriente bajo aguas tranquilas, la retroalimentación oculta deja sutiles huellas… si sabe detectarlas. Si entrena su curiosidad para reconocer estas señales, podrá descubrir preocupaciones tácitas antes de que se agraven. He aquí tres indicadores clave a los que debe prestar atención:

• Preguntas o sugerencias repetidas sobre detalles aparentemente pequeños. Cuando los stakeholder vuelven repetidamente sobre sugerencias o preguntas aparentemente menores, esto puede enmascarar preocupaciones más amplias y no expresadas sobre la capacidad, la preparación o el rendimiento. Estos micromomentos suelen acumularse en una retroalimentación tácita sobre percepciones de puntos ciegos o debilidades del liderazgo.
• Mayor implicación en las decisiones tácticas. Cuando las personas se implican de repente (o envían a sus representantes para que se impliquen) en decisiones en las que normalmente no participarían, o cuando solicitan más revisiones de lo habitual, puede indicar una erosión de la confianza.
• Disminuciones inesperadas del compromiso. Cuando las personas disminuyen su implicación o participación sin explicar por qué, puede ser una señal de que o bien no quieren comprometerse o bien han quitado prioridad al trabajo; ambas cosas pueden indicar una preocupación creciente sobre la eficacia del liderazgo o la alineación estratégica.

Si observa estos patrones, no los ignore: sienta curiosidad. ¿Qué es lo que no se dice? ¿Qué preocupaciones pueden esconderse bajo la superficie? Cuanto antes indague en el mensaje real, antes podrá abordarlo.

Ejemplos en acción:

Además de limitarse a proporcionar los datos sobre la cronología que su CEO le pedía, la CMO Maya empezó a preguntarse si su jefe tenía más preocupaciones de las que manifestaba. Empezó a tomar notas mentales de los patrones de sus peticiones, lo que la llevó a sentir curiosidad por las posibles razones por las que él preguntaba con frecuencia por los plazos de ejecución.

Después de que SVP Leon superara su frustración por la aparente falta de respeto de sus compañeros hacia sus reuniones, reconoció que quizá había algo más en su menor compromiso. Se preguntó qué razones válidas -o al menos comprensibles- podrían haber detrás de su decisión de enviar delegados en lugar de asistir ellos mismos a sus reuniones.

2. Haga que los demás le digan la verdad con seguridad.

Se dé cuenta o no, la gente siempre está evaluando el riesgo de decirle toda la verdad. Cuanto más seguros se sientan, más dispuestos estarán a compartir la información que usted necesita y menos necesitarán armarse de valor para hacerlo.

Una forma de hacer que se sientan más cómodos compartiendo con franqueza es normalizar la retroalimentación enmarcándola como una parte natural de su aprendizaje continuo. Esto podría sonar así:

• “De cara al futuro, estoy tratando de hacer crecer mi liderazgo y valoro su perspectiva. ¿De qué puntos ciegos debería ser consciente que podría no estar viendo?”.
• “Valoraría su perspectiva sobre cómo aterrizó mi mensaje en la reunión de hoy. ¿Qué señales o reacciones notó? ¿Y cómo aterrizó en usted?”
• “Dado su papel, es posible que vea cosas que me estoy perdiendo. ¿Qué pautas o preocupaciones debería tener en cuenta?”.

Sin embargo, incluso cuando se les pregunta, a veces los demás se muestran reacios a dar una opinión directa. En estos casos, puede ser útil solicitar en su lugar consejo y asesoramiento estratégico. Este tipo de replanteamiento reduce las barreras, aprovecha el deseo natural de la gente de ser útil y, a menudo, conduce a percepciones más ricas sobre las lagunas de rendimiento y las oportunidades de desarrollo. Esto podría sonar así

• “Como parte de mi desarrollo profesional, siempre busco mejorar. ¿Qué es lo que cree que podría hacer de forma diferente para mejorar mi juego?”.
• “Basándose en su experiencia y punto de vista, ¿cómo podría abordar este reto de forma diferente a como lo estoy haciendo yo?”
• “Si fuera mentor de alguien que se enfrenta a circunstancias similares, ¿qué orientación le ofrecería?”

En algunos casos, puede que necesite articular el patrón que está viendo y preguntar más explícitamente si puede haber algo importante que debería estar escuchando. Este reconocimiento directo a menudo abre un espacio para que los stakeholder saquen a la luz preocupaciones que han dudado en abordar explícitamente. Esto podría sonar como:

• “He notado que este tema ha surgido en varias conversaciones. ¿Hay alguna preocupación más amplia que deberíamos discutir?”.
• “Este parece ser un tema recurrente en nuestras interacciones. ¿Qué cuestiones subyacentes podríamos estar abordando?”
• “Estoy viendo un patrón que podría indicar algo importante. ¿Podría ayudarme a entender si hay algo más que explorar?”

Ejemplos en acción:

Después de picar la curiosidad de Maya, le dijo directamente a su CEO: “Me he dado cuenta de que está especialmente interesado en nuestros plazos. ¿Hay alguna preocupación más amplia sobre nuestra velocidad de ejecución, o alguna otra cosa? Si es así, me encantaría entenderlo para que podamos dar un paso adelante y rendir al máximo”.

Del mismo modo, Leon se dirigió a sus compañeros individualmente, diciéndoles: “He notado un patrón en la asistencia a mis reuniones de talentos senior. Tengo curiosidad por saber si hay algo en nuestro proceso que no os funciona, o si tenéis sugerencias para mejorarlas.”

3. Escuche para aprender.

Sea cual sea la pregunta que acabe formulando, que descubra o no la retroalimentación oculta depende totalmente de lo bien que escuche. El tipo de escucha que importa es muy diferente de la escucha que hacemos la mayoría de nosotros. No se trata de escuchar para probar un punto, defenderse o parecer que está escuchando. Escuchar para aprender significa buscar profunda e intencionadamente comprender los mensajes más esenciales que alguien le está transmitiendo. He aquí cómo hacerlo:

Dele tiempo. Cuando pida opiniones a alguien que no las ha estado dando, puede pillarle desprevenido. Si se quedan callados, no se apresure a llenar el silencio: deje que recapaciten. También es posible que tenga que retomar la conversación cuando estén preparados. Puede incluso anticiparse a ello adelantándoles la pregunta y haciéndoles saber que le gustaría conocer su opinión al respecto la próxima vez que se reúnan. Por ejemplo: “Me encantaría conocer su punto de vista sobre _____. ¿Puede reflexionar sobre ello y lo discutimos cuando nos reunamos la próxima vez?”.

Tire del hilo. Una vez que empiecen a compartir, no asuma que lo primero que dicen es la única o incluso la más importante opinión que tienen para usted. Sobre todo si son reacios a dar su opinión, puede que se atrevan a meter el dedo en el agua con una sugerencia insignificante o que se anden con rodeos para ver cómo reacciona usted. Una vez que empiecen a compartir algo, anímeles a profundizar tirando del hilo con preguntas de seguimiento, como “Eso es interesante. ¿Puede decirnos algo más al respecto?” o “Muy útil. ¿Puede compartir un ejemplo?” o “Es estupendo saberlo. ¿Qué más?”

Responda y pruebe. Por último, asegúrese de que realmente entiende la respuesta antes de responder prematuramente. Para evitar este escollo, parafrasee lo que ha oído y compruebe si lo ha entendido bien. Esta es una de las estrategias menos utilizadas pero más impactantes que todo líder debería tener en su caja de herramientas. No sólo aumenta significativamente las posibilidades de que escuche a la otra persona con precisión, sino que también le indica lo mucho que valora lo que tiene que decir, ya que se toma el tiempo de comprobar si ha captado su mensaje.

Ejemplos en acción:

Después de que Maya formulara la pregunta, su CEO admitió que, en efecto, estaba preocupado por la capacidad de la empresa para responder con rapidez a los cambios del mercado. Maya le pidió que dijera más, y él respondió que su preocupación se aplicaba a todas las funciones de la empresa. Maya dijo entonces: “Pero sólo para comprobarlo, ¿se siente preocupado específicamente por el marketing?”. El CEO confirmó que sí le preocupaba la velocidad de ejecución del marketing y compartió algunos ejemplos de lo que le inquietaba.

León descubrió a través de sus compañeros que sus reuniones se percibían como ineficaces. Esto le sorprendió, ya que siempre dedicaba mucho tiempo y esfuerzo a elaborar órdenes del día detallados con oportunidades estructuradas para que todos compartieran sus puntos de vista. Después de pedir ejemplos, descubrió que sus ocupados compañeros hubieran preferido recibir sus actualizaciones y preguntas con antelación y celebrar reuniones sólo para temas controvertidos que requirieran un compromiso en directo.

4. Recompense el riesgo que han asumido.

Una vez que haya escuchado la opinión, es esencial que ofrezca un refuerzo positivo a la persona que la ha dado por haber sido más directa con usted que en el pasado. Si hasta ahora no le han dado su opinión de forma sistemática, lo más probable es que hayan sentido cierta incomodidad al hablar. Reconozca y recompense su esfuerzo. Agradézcales que se hayan tomado el tiempo -y posiblemente el riesgo- de compartir su punto de vista.

Vale la pena señalar que expresar agradecimiento no significa que usted esté automáticamente de acuerdo con la opinión o que se comprometa a tomar las medidas que ellos quieran que tome. Simplemente indica que valora sus aportaciones y que está abierto a aprender de ellas. Y lo que es más importante, es una inversión en la relación, porque la forma en que responda a sus comentarios tiene todo que ver con que sigan siendo abiertos con usted o con que los futuros comentarios permanezcan ocultos.

Ahora le toca a usted procesar sus aportaciones y decidir cómo quiere actuar al respecto. A menudo resulta útil contar con la ayuda de un amigo, entrenador o mentor. Una vez que lo haya hecho, cierre el círculo haciendo un seguimiento. Explíqueles cómo ha entendido sus comentarios y qué piensa hacer al respecto, si es que piensa hacer algo. Pregúnteles por sus reacciones y si hay algo más que crean que debería tener en cuenta (de nuevo, no está obligado a hacer lo que le digan). Esta reconexión es esencial si quiere que sigan siendo directos con usted, ya que les está demostrando que no pierden su tiempo ni su energía al hacerlo.

Ejemplos en acción:

Aunque al principio le escocía, la conversación sincera entre Maya y su CEO la llevó a desarrollar un enfoque de marketing más ágil con métricas de velocidad regulares en sus informes. Volvió con el CEO y no sólo le expresó su gratitud por su aportación, sino que también compartió su nuevo enfoque y le preguntó hasta qué punto respondía a sus preocupaciones. Poco después, el CEO comentó que su confianza en las campañas del equipo de marketing nunca había sido tan alta.

Aunque al principio se sintió incómodo, León renovó el enfoque de sus reuniones y agradeció a sus compañeros su franqueza. Al cabo de unos meses, se dio cuenta de que gran parte de lo que había estado convocando a reuniones para discutir se gestionaba de forma mucho más eficaz a través del correo electrónico, y cuando convocaba reuniones, la asistencia de los ejecutivos regresaba y la colaboración entre departamentos mejoraba significativamente.

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La brecha entre la retroalimentación que los líderes necesitan y la que realmente escuchan representa una de las barreras más significativas pero abordables para la eficacia del liderazgo. Al desarrollar las habilidades para detectar las señales ocultas de la retroalimentación, crear seguridad psicológica para un diálogo honesto, escuchar con auténtica curiosidad y recompensar la franqueza, los líderes pueden transformar estos intercambios aparentemente ordinarios en extraordinarias oportunidades de crecimiento. En entornos empresariales en los que la adaptación es primordial, los líderes que descubren y aprovechan sistemáticamente la retroalimentación oculta obtienen una ventaja competitiva inigualable: Ven por las esquinas que otros pasan por alto, reparan las grietas antes de que se conviertan en abismos y construyen el tipo de culturas basadas en la confianza que resisten las circunstancias más difíciles.

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