Cómo resolver permanentemente las rivalidades entre departamentos

Puede resultar difícil sincronizar tareas complejas entre varias funciones. En lugar de cooperar, demasiadas funciones acaban compitiendo por el poder, la influencia y los recursos limitados. Y tal rivalidad es más que una molestia: Es costosa. Un estudio informa de que el 85% de los trabajadores experimenta alguna forma regular de conflicto, con una media de 2,8 horas semanales por parte de los trabajadores estadounidenses. Eso equivale a 359.000 millones de horas pagadas sumidas en conflictos. Es fácil culpar de estos conflictos a las personalidades -pensemos en jefes tóxicos o grandes egos-, pero en mi experiencia como consultor organizativo, la causa raíz es más a menudo sistémica. Por ejemplo, este estudio que examina la rivalidad entre ventas y marketing demostró que los conflictos entre directivos de estas funciones históricamente enfrentadas no estaban motivados por cuestiones interpersonales. Estaban ligados a la frecuencia con la que intercambiaban información y al grado de eficacia de los procesos que conectaban su trabajo.

Serie Usted y su equipo

Política de oficina

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  Jugar a la política de oficina sin vender su alma

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Cuando las rivalidades entre departamentos se acaloran y surgen los conflictos, he visto con frecuencia que las empresas recurren a eventos para fomentar el espíritu de equipo o a oradores motivacionales que hablan de la confianza. Pero a menudo estas soluciones no son capaces de abordar los retos a los que se enfrentan estos grupos porque la estructura organizativa está fomentando que estos departamentos no se gusten y desconfíen los unos de los otros. Por ejemplo, trabajé con una empresa global de productos de consumo en la que la organización comercial -el conjunto de departamentos responsables de desarrollar nuevos productos y llevarlos al mercado- estaba profundamente fragmentada. Había malentendidos en todo el grupo sobre lo que hacían unos y otros y marcadas diferencias en la forma en que cada subgrupo definía un producto comercializado con éxito. I+D veía a operaciones como “la gente que sólo sabe decir no a las oportunidades”, mientras que operaciones veía a I+D como “los derrochadores de tiempo y dinero”.

Para integrar y alinear mejor las funciones rivales y, por tanto, reducir las fricciones y reforzar la colaboración, los líderes pueden abordar cuatro cuestiones críticas que permiten a los equipos interfuncionales trabajar juntos de forma más coherente. Éstas pueden plantearse en una sesión de trabajo prolongada o en una serie de conversaciones.

¿Qué valor creamos juntos? En las costuras que conectan las principales funciones es donde residen las mayores distinciones competitivas de una empresa. Las capacidades técnicas discretas residen dentro de las funciones, pero cuando se mezclan con las capacidades de las funciones adyacentes, se combinan en capacidades que impulsan el rendimiento. Pero ese valor sólo se hace realidad cuando esas funciones comprenden sus contribuciones compartidas para crearlo. En el ejemplo de mi cliente, las personas de I+D y de operaciones empezaron a verse de forma diferente y a trabajar en mayor colaboración porque se dieron cuenta de que su experiencia combinada era necesaria para que los productos llegaran antes al mercado. Ninguno de los dos controlaba por sí solo la velocidad de comercialización, pero juntos podían influir significativamente en ella. I+D tenía que ser disciplinado en la forma de proporcionar las especificaciones de los productos a fabricación, y operaciones tenía que ser adaptable para dar cabida a nuevos productos que nunca antes habían tenido que fabricar. El valor combinado de marketing e I+D podría consistir en crear innovaciones que dieran prioridad al cliente. Al identificar a qué objetivos de la estrategia de la organización contribuyen mutuamente las funciones, reducen la percepción de objetivos contradictorios. También gestionan mejor las saludables tensiones naturales entre objetivos como la contención de costes y la inversión en oportunidades que pueden no materializarse.

¿Qué capacidades necesitamos para aportar valor? Una vez anclada su relación en la creación conjunta de valor para la empresa, los grupos pueden centrarse ahora en la mejor manera de conseguirlo. Las funciones deben identificar las cuatro o cinco capacidades críticas compartidas que deben tener. Éstas pueden incluir la traducción de los análisis de mercado en oportunidades de producto, la resolución de problemas técnicos o el intercambio rápido y preciso de información y aprendizaje a medida que los proyectos avanzan en el proceso de desarrollo. Identificarlas requiere una evaluación honesta de la organización para descubrir cualquier capacidad o proceso rezagado o ausente que integre mejor los esfuerzos de cada función. En el caso de mi cliente, descubrimos que no existía un foro que reuniera a todas las funciones comerciales -reglamentación, envasado, fabricación y marketing- para discutir los problemas potenciales de los proyectos en curso. Como resultado, la información tardaba en llegar a los responsables de la toma de decisiones, y a menudo se distorsionaba para cuando lo hacía. La organización creó una reunión mensual para que estos grupos se reunieran para discutir los retos y resolver los problemas con mayor franqueza.

¿Cómo resolveremos los conflictos y tomaremos decisiones manteniendo la confianza? Los conflictos surgirán inevitablemente cuando se intente coordinar mejor los esfuerzos. Responder juntos a esta pregunta brinda la oportunidad de “ensayar” esos conflictos de antemano. Las funciones deben identificar las decisiones críticas que tendrán que tomar en pos de su valor cocreado y determinar quién tiene la última palabra sobre esas decisiones. Esto requiere reconocer cualquier bagaje histórico o desconfianza no resuelta entre las funciones. Sólo cuando esas preocupaciones se ventilen plenamente podrá eliminarse cualquier prejuicio que la gente tenga hacia el departamento del otro. La empatía es clave aquí, al igual que compartir información sobre cómo es interactuar unos con otros. A menudo he oído a gente expresar durante esta parte de la conversación sentimientos como: “¡No tenía ni idea de que teníais que hacer eso! No me extraña que nuestras peticiones os vuelvan locos”. El objetivo es aumentar el respeto que se tienen los departamentos entre sí y construir un mayor compromiso con el éxito colectivo.

¿Qué necesitamos los unos de los otros para tener éxito? Esta última pregunta tiene que ver con el apoyo mutuo para seguir adelante. Los grupos deben crear acuerdos detallados de nivel de servicio entre sí y negociar cosas como la puntualidad en el intercambio de información, los estándares de calidad, con cuánta antelación es necesario notificar los cambios y cómo se coordinará el trabajo diario. Es posible que los departamentos tengan que compartir el acceso a determinadas plataformas tecnológicas o incluir a personas de otros grupos en determinadas reuniones, para que reciban la información que necesitan y hagan sus aportaciones en el momento oportuno. Una vez que el grupo se ponga de acuerdo sobre los compromisos que debe asumir, deberá atenerse a ellos.

Las organizaciones se fragmentan de forma natural a medida que crecen, separando a las personas en silos y creando fronteras funcionales que pueden poner en marcha la rivalidad. Si observa que las relaciones interfuncionales se deshilachan, no recurra a soluciones superficiales como la creación de equipos o la formación en conflictos. Profundice para entender qué está causando realmente esas fracciones y tomen medidas juntos para establecer sus funciones para el éxito mutuo.