Cómo sortear los conflictos con un compañero de trabajo

Al principio de mi carrera acepté un trabajo en el que tenía que informar a alguien que tenía fama de ser difícil. La llamaré Elise. Mucha gente me advirtió de que sería difícil trabajar con ella, pero yo pensé que podría manejarlo. Me enorgullecía de poder llevarme bien con cualquiera. No dejaba que la gente se me metiera en la piel. Podía ver lo mejor de cada uno.

Dos meses después estaba lista para dejarlo.

Elise trabajaba largas jornadas y los fines de semana y esperaba que su equipo hiciera lo mismo. Sus suposiciones sobre lo que se podía hacer en un día eran tremendamente poco razonables. A menudo hacía un seguimiento a las 8:30 de la mañana de una petición que había hecho a las 6:00 de la noche anterior. Despreciaba a mis compañeros de equipo delante de mí, cuestionando su ética laboral y su compromiso con la empresa. Revisaba los calendarios de sus colegas y señalaba lo poco que habían logrado a pesar de tener un día sin reuniones.

Me prometí dejar de preocuparme tanto por cómo actuaba y tratarla con amabilidad. En una buena semana podría conseguirlo. Pero la mayoría de las veces esas elevadas intenciones salían volando por la ventana. En cuanto insinuaba que no trabajaba lo suficiente, apretaba los dientes, ponía los ojos en blanco a sus espaldas y me quejaba de ella a mis compañeros de trabajo.

Los conflictos interpersonales de este tipo -con jefes inseguros, colegas sabelotodos, compañeros pasivo-agresivos- son habituales en el trabajo, y es fácil verse atrapado en ellos. En un estudio, el 94% de los encuestados afirmó haber trabajado con una persona “tóxica” en los cinco años anteriores. Otra encuesta, realizada a 2.000 trabajadores estadounidenses, indicaba que su principal fuente de tensión en el trabajo eran las relaciones. Atrapados en estas dinámicas negativas, nos resulta difícil ser lo mejor de nosotros mismos o mejorar la situación. En su lugar, pasamos tiempo preocupándonos, reaccionamos de formas lamentables que violan nuestros valores, evitamos a los colegas difíciles y, a veces, incluso nos retiramos por completo del trabajo. Pero esas respuestas pueden provocar una serie de malos resultados, como una menor creatividad, una toma de decisiones más lenta y peor, e incluso errores fatales. Por ejemplo, como escribió Christine Porath para el New York Times, en “una encuesta realizada a más de 4.500 médicos, enfermeras y otro personal hospitalario, el 71% relacionó el comportamiento disruptivo, como la conducta personal abusiva, condescendiente o insultante, con los errores médicos, y el 27% relacionó ese comportamiento con la muerte de pacientes”.

Ninguno de nosotros es perfecto cuando se trata de navegar por la complejidad de las relaciones humanas. Especialmente en momentos de estrés, o cuando nos sentimos amenazados, incluso los más veteranos en el lugar de trabajo pueden encontrarse centrándose en el objetivo a corto plazo de proteger el ego o la reputación_(necesito ganar esta discusión o quedar bien delante de mi equipo_) en lugar del objetivo a largo plazo de comportarse de forma honorable y preservar la colegialidad.

Entonces, ¿cómo podemos volver a ser nosotros mismos? Tras haber estudiado la gestión y resolución de conflictos durante los últimos años, he esbozado siete estrategias que le ayudarán a trabajar más eficazmente con colegas difíciles. No son balas de plata que transformarán por arte de magia a su compañero de trabajo problemático en su mejor amigo, pero deberían hacer que sus interacciones sean más tolerables, si no más positivas. Y le ayudarán a desarrollar su resiliencia interpersonal para que se sienta menos estresado cuando se vea envuelto en un conflicto y pueda recuperarse de él más rápidamente.

1. Recuerde que su perspectiva es sólo una entre muchas

Todos llegamos al lugar de trabajo con diferentes puntos de vista y valores. Podemos no estar de acuerdo en todo, desde si está bien llegar cinco minutos tarde a una reunión hasta las formas aceptables de interrumpir a un colega o las consecuencias apropiadas para alguien que ha cometido un error. No es realista esperar que su jefe, sus compañeros de equipo o sus subordinados estén de acuerdo con usted todo el tiempo.

Sin embargo, cuando surgen esas diferencias de opinión, la mayoría de nosotros creemos que estamos viendo la cuestión de forma objetiva y correcta, y que cualquiera que tenga otro punto de vista está desinformado, es irracional o tendencioso. Los psicólogos sociales se refieren a esa tendencia como realismo ingenuo. Por ejemplo, en un estudio, los participantes a los que se pidió que repicaran el ritmo de una canción conocida, como “Cumpleaños feliz”, predijeron que los oyentes serían capaces de nombrar la melodía aproximadamente el 50% de las veces. Estaban seguros de que a los demás les quedaría claro lo que intentaban transmitir. Sin embargo, ¡las conjeturas sólo fueron acertadas el 2,5% de las veces! Una vez que estamos seguros de algo -ya sea nuestra capacidad para interpretar una canción o la solución al déficit presupuestario de este trimestre- nos cuesta imaginar que los demás no lo vean de la misma manera.

Es importante reconocer y resistirse a esta reacción visceral. Desafíe su propia perspectiva haciéndose preguntas como las siguientes ¿Cómo sé que lo que creo es cierto? ¿Y si estoy equivocado? ¿Cómo cambiaría mi comportamiento? ¿Qué suposiciones he hecho? ¿Cómo vería las cosas alguien con valores y experiencias diferentes? Las respuestas a esas preguntas importan menos que el ejercicio de planteárselas. Son una buena forma de recordarse a sí mismo que su punto de vista es sólo eso: su punto de vista. No todo el mundo ve las cosas de la misma manera, y eso está bien.

De hecho, usted y sus colegas no necesitan llegar a un consenso sobre “los hechos” de lo que ha ocurrido o sobre quién tiene la culpa de un problema. En lugar de pasar horas debatiendo qué interpretación es la correcta, céntrese en lo que debería ocurrir en el futuro.

2. Sea consciente de sus prejuicios

Los prejuicios se cuelan en todo tipo de interacciones en el lugar de trabajo. Un factor que suele descarrilar las relaciones entre colegas es _el error fundamental de atribución: la_inclinación a suponer que el comportamiento de los demás tiene más que ver con su personalidad que con la situación, mientras uno cree lo contrario de sí mismo. Por ejemplo, puede suponer que un compañero que llega tarde a una reunión es desorganizado o irrespetuoso en lugar de estar atrapado en el tráfico o atascado en otra reunión que se alargó. Pero cuando usted se retrasa, podría centrarse en las circunstancias que provocaron su tardanza.

Un atajo cognitivo relacionado que crea problemas es el sesgo de confirmación, o la tendencia a interpretar los acontecimientos o las pruebas como si demostraran la veracidad de las creencias existentes. Si su opinión sobre su colega Andrew ya es negativa, es más probable que interprete sus acciones como una prueba más de que no está a la altura de la tarea, de que es poco amable o de que sólo se preocupa de sí mismo, y cada vez le resultará más difícil demostrar que está equivocado.

Incluso lo que consideramos un comportamiento difícil puede estar moldeado por los prejuicios que llevamos al lugar de trabajo. Al principio de mi carrera trabajé con una clienta -una mujer negra- cuyas ideas dudaba en cuestionar, a pesar de que eso formaba parte de mi trabajo como consultora. Tenía miedo de provocar una reacción enérgica, a pesar de que ella nunca había levantado la voz en encuentros anteriores. Había caído en creerme el estereotipo de la “mujer negra enfadada”. Ahora sé que debo tener cuidado con el sesgo de afinidad, una tendencia inconsciente a alinearnos con personas que son similares a nosotros en apariencia, creencias y antecedentes. Las investigaciones demuestran que cuando los compañeros no son como nosotros -en términos de género, raza, etnia, educación, capacidades físicas o posición en el trabajo- nos sentimos menos cómodos a su alrededor y, por tanto, es menos probable que queramos trabajar con ellos.

¿Cómo puede interrumpir esos prejuicios? En primer lugar, conozca mejor su susceptibilidad a ellos realizando un cuestionario en línea como el del Proyecto Implícito, una organización sin ánimo de lucro creada por investigadores de Harvard, la Universidad de Washington y la Universidad de Virginia. Cuando tenga problemas con un compañero de trabajo, pregúntese: ¿Qué papel pueden estar desempeñando aquí mis prejuicios? ¿Es posible que no esté viendo la situación con claridad porque estoy haciendo suposiciones sobre esta persona, o no estoy dispuesto a replantearme mi impresión inicial, o me estoy centrando inconscientemente en nuestras diferencias?

Haga de abogado del diablo y cuestione su propia interpretación de la situación. Aprendí el enfoque de “darle la vuelta para probarlo” en una charla TEDx de Kristen Pressner, responsable mundial de recursos humanos de una empresa multinacional: Si su colega fuera de distinto sexo, raza u orientación sexual o tuviera un lugar diferente en la jerarquía, ¿haría las mismas suposiciones? ¿Diría las mismas cosas o trataría a esa persona de la misma manera?

Por último, pídale a alguien en quien confíe -y que le diga la verdad- que le ayude a reflexionar sobre las formas en que podría estar viendo la situación de forma injusta.

3. No lo convierta en “yo contra ellos”.

En un desacuerdo es fácil pensar de forma polarizadora: “yo contra ti”, enemigos en guerra. Una persona está siendo difícil; la otra no. Una persona tiene razón; la otra está equivocada.

Para salir de ese modelo mental, imagine en su lugar que no hay dos sino tres entidades en la situación: usted, su colega y la dinámica entre ustedes. Quizá esa tercera entidad sea algo específico: una decisión que debéis tomar juntos o una tarea que debéis completar. O tal vez sea algo más general: una tensión o rivalidad permanente entre ustedes o mala sangre por un proyecto que salió mal. En lugar de esforzarse por cambiar a su colega, intente avanzar en esa tercera cosa.

Tomemos el ejemplo de André, que tenía problemas con su colega Emilia. Cada vez que él proponía una nueva idea, ella producía una lista de razones por las que nunca funcionaría. Durante mucho tiempo, André las vio a las dos como contrincantes. Cuando le pregunté cómo se imaginaba su dinámica, me dijo que veía una nube oscura sobre la cabeza de ella y un sol brillante sobre la de él. Pero esa visualización reforzaba su visión de la situación, lo que le incitaba a prepararse para la batalla cada vez que hablaba con ella. Finalmente decidió cambiar a un pensamiento menos antagónico. Empezó a imaginarse el conflicto entre ellos como un balancín. Aunque se sentaban en extremos opuestos, tal vez podrían trabajar juntos para encontrar el equilibrio. Eso le ayudó a verla como una colaboradora y no como una adversaria.

Nadie quiere tener una némesis en el trabajo. Así que piense en los compañeros problemáticos como colegas con los que comparte un problema a resolver.

4. Conozca su objetivo

Para evitar el drama y mantenerse centrado en el trabajo, debe tener claros sus objetivos. ¿Quiere conseguir que un proyecto supere la línea de meta? ¿Construir una relación laboral sana que perdure en el futuro? ¿Sentirse menos enfadado o frustrado después de sus interacciones?

Haga una lista de sus objetivos (grandes y pequeños) y luego marque con un círculo los más importantes. Sus intenciones determinarán -consciente y subconscientemente- su forma de actuar. Por ejemplo, si su objetivo es evitar enzarzarse en largas discusiones con un colega pesimista, tendrá que tomar medidas diferentes de las que tomaría si su objetivo fuera evitar que los comentarios negativos de esa persona hundan al equipo.

Está bien poner la mira baja. A menudo basta con centrarse en tener una relación funcional: llegar a un punto en el que no se le erice la piel cuando aparece el nombre de Ethan en su bandeja de entrada o no pierda el sueño por la noche porque Marjorie le esté haciendo la vida imposible. Los objetivos múltiples y más ambiciosos también están bien. Por ejemplo, si está discutiendo con su inseguro jefe sobre qué métricas debe comunicar al equipo directivo, sus objetivos podrían ser: (1) elaborar estadísticas con las que ambos puedan vivir, (2) asegurarse de que el equipo directivo conoce su experiencia y (3) encontrar una forma de evitar acalorados desacuerdos antes de las grandes reuniones en el futuro.

Una vez que haya decidido lo que quiere conseguir, escríbalo en un papel. Las investigaciones han demostrado que las personas que describen o imaginan vívidamente sus objetivos tienen entre 1,2 y 1,4 veces más probabilidades de alcanzarlos, y que los objetivos anotados a mano tienen más probabilidades de hacerse realidad. Consulte sus objetivos antes de interactuar con su colega para mantener la vista en el premio.

5. Evite las habladurías y los cotilleos en el lugar de trabajo

Es natural recurrir a los demás cuando algo no va bien en el trabajo. Puede que quiera confirmar que no está malinterpretando un correo electrónico impreciso, pedir consejo para sacar adelante una iniciativa estancada o simplemente que le tranquilicen diciéndole que es una buena persona. Y si su colega le dice: “Sí, Greta parece malhumorada. ¿Qué le pasa?”, usted recibe una pequeña sacudida de alivio: No soy sólo yo.

Ese tipo de conversación paralela, tanto si se produce digitalmente como en persona, puede considerarse un desahogo. Pero también puede llamarse cotilleo. A pesar de su mala reputación, las investigaciones demuestran que los cotilleos pueden desempeñar un papel importante en la creación de vínculos con los compañeros de trabajo. Cuando se entera de que Marina, de marketing, también encuentra difícil a Michael, de finanzas, y sabe de otros que piensan lo mismo, fomenta un sentimiento de conexión. Esencialmente ha formado un grupo interno que dispone de información que otros, especialmente Michael, no tienen. Y la validación de su perspectiva por parte de Marina le da un subidón de adrenalina y dopamina para sentirse bien.

Los estudios también han demostrado que los cotilleos pueden ser beneficiosos para disuadir a la gente de comportarse de forma egoísta. Si los colegas difíciles se dan cuenta de que los demás hablan mal de ellos y advierten a sus compañeros sobre trabajar con ellos, es más probable que cambien de actitud.

Por supuesto, desahogarse y cotillear también tiene sus peligros. En primer lugar, aumentan el riesgo de sesgo de confirmación. Claro que Michael puede ser exasperante a veces, pero una vez que usted y sus amigos del trabajo empiezan a hablar de ello, es más probable que interpreten sus acciones futuras de forma negativa. Los errores ocasionales se pintan como un rasgo inherente, y la historia de “Michael es difícil” se afianza. En segundo lugar, los cotilleos suelen reflejarse mal en el cotilla. Aunque puede obtener la validación inmediata que busca, también puede ganarse la reputación de ser poco profesional, o acabar etiquetado como el difícil.

Es perfectamente legítimo buscar ayuda para ordenar sus sentimientos o para comprobar con otra persona que está viendo las cosas con claridad. Pero elija con cuidado con quién habla (y lo que comparte). Busque a personas que sean constructivas, que tengan sus mejores intereses en mente, que cuestionen su perspectiva cuando no estén de acuerdo y que puedan ser discretas.

6. Experimente para encontrar lo que funciona

No existe una única forma correcta de conseguir que un sabelotodo deje de ser condescendiente o que su colega pasivo-agresivo le trate de una forma más directa. Las estrategias que elija dependerán del contexto: quién es usted, quién es la otra persona, la naturaleza de su relación, las normas y la cultura de su lugar de trabajo, etcétera.

Empiece por idear dos o tres métodos que quiera poner a prueba. A menudo, pequeñas acciones pueden tener un gran impacto. A continuación, diseñe un experimento: Determine qué hará de forma diferente, elija un periodo de tiempo para probarlo y vea cómo funciona. Por ejemplo, si quiere mejorar la comunicación con un colega difícil, puede decidir que durante dos semanas va a ignorar el tono de esa persona y a centrarse en el mensaje subyacente. No dé por sentado que la táctica arreglará todo lo que va mal entre ustedes; considérela como un experimento que le enseñará algo, aunque sólo sea que el enfoque no funciona.

Siga probando, retocando y renovando los experimentos o abandonando los que no produzcan resultados. Por ejemplo, si ha intentado gestionar la falta de seguimiento de un colega enviándole correos electrónicos después de la reunión que confirmen lo que todos han acordado hacer, pero la persona sigue sin cumplir sus promesas, no siga enviando los correos esperando resultados diferentes. Pruebe otra cosa. Como explica la experta en conflictos Jennifer Goldman-Wetzler, tendrá que encontrar otra forma de “interrumpir el patrón conflictivo del pasado”, a menudo haciendo algo que la otra persona no espera.

7. Sea -y manténgase- curioso

Salvador Minuchin, terapeuta argentino, escribió: “La certeza es enemiga del cambio”. Al tratar con un compañero de trabajo negativo, es fácil pensar: " Siempre va a ser así" o “Esa persona nunca cambiará”. Pero la resignación y el pesimismo no le llevarán a ninguna parte. En su lugar, adopte una mentalidad curiosa y mantenga la esperanza de que su relación problemática puede mejorar.

Las investigaciones demuestran que la curiosidad aporta una serie de beneficios: Aleja el sesgo de confirmación, evita los estereotipos y nos ayuda a abordar las situaciones difíciles no con agresividad (lucha) o a la defensiva (huida) sino con creatividad. La clave está en pasar de sacar conclusiones a menudo poco halagüeñas a plantear preguntas auténticas. Cuando su compañera Jada empiece a quejarse de que está haciendo más trabajo que nadie en el equipo, no piense: " Ya estamos otra vez con la actitud de Jada". En su lugar, pregúntese: ¿Qué le pasa? Esto me resulta familiar, pero ¿qué me he perdido en el pasado? ¿Por qué actúa así?

Intente sorprenderse a sí mismo en patrones de pensamiento improductivos; luego dé un paso atrás y haga balance: ¿Quién se lleva bien con Jada y cómo interactúan entre ellos? ¿Ha habido momentos en los que Jada se mostraba más agradable y cooperativa? ¿Qué fue diferente en esas situaciones?

Cuando se encuentre en una mala racha con alguien, piense en casos en el trabajo o en cualquier otro lugar en los que usted y otra persona no se llevaron bien al principio pero fueron capaces de superarlo, y reflexione sobre esas experiencias con curiosidad. ¿Cómo pudo perseverar? ¿Qué le ayudó a lograr la resolución? Por último, considere exactamente lo que puede ganar si alcanza los objetivos que se ha propuesto en una relación laboral. Proyéctese hacia el futuro. Si supera el conflicto, ¿qué será diferente? ¿Cómo mejorará su vida laboral?

No puede estar seguro de lo que les depara el futuro a usted y a su colega, así que sea curioso. Puede que le saque de una mentalidad que le impide descubrir una solución inesperada a su problema.

. . .

Independientemente del tipo de colega difícil con el que esté tratando o de lo que decida hacer a continuación, estas siete estrategias pueden mejorar sus probabilidades de responder de forma productiva, establecer límites adecuados y construir colaboraciones más sólidas y satisfactorias en el trabajo. A veces el cambio no es posible, en cuyo caso tendrá que cortar por lo sano en una relación y centrarse en proteger su carrera y su bienestar. Pero he comprobado que con esfuerzos de buena fe y trabajo duro, incluso algunos de los conflictos interpersonales más peliagudos pueden resolverse.

Este artículo es una adaptación de Getting Along: How to Work with Anyone (Even Difficult People) (Harvard Business Review Press, 2022), de Amy Gallo.

Cómprelo aquí