Cómo minimizar sus sesgos a la hora de tomar decisiones

«Siempre hay una solución fácil para todos los problemas humanos: clara, plausible e incorrecta». Poco lo sabía cuando escrito estas palabras, pero periodista H. L. Mencken estaba aprovechando el meollo mismo de la toma de decisiones conductuales y la necesidad de entenderlo y compensarlo.

Todos los días, los altos directivos tienen la tarea de tomar decisiones estratégicas muy importantes para sus empresas, que normalmente requieren el apoyo de equipos de expertos internos y externos y una gran dosis de investigación. Teóricamente, la toma de decisiones basada en el conocimiento sustenta a toda organización exitosa. Pero, como señaló Platón, «el comportamiento humano proviene de tres fuentes principales: el deseo, la emoción y el conocimiento». Experiencia de primera mano y superventas como el de Daniel Kahneman Pensar, rápido y despacio han confirmado una gama aún más amplia de vulnerabilidades conductuales y caprichos en nuestra capacidad para tomar decisiones como seres humanos.

Para aquellos de nosotros que tenemos la tarea de modelar el potencial de riesgo/recompensa de varias oportunidades de negocio, la necesidad de abordar estos factores influyentes y a menudo subconscientes en el proceso de modelización es imperiosa. En el ámbito de la gestión de riesgos empresariales (ERM), en particular, es obligatorio que un análisis incisivo de las opciones de decisión implique tomar medidas rigurosas para cuestionar no solo los escenarios que desarrollamos, sino también sus suposiciones subyacentes.

Según lo que hemos aprendido de los economistas del comportamiento, nosotros, como actuarios en el ámbito de la gestión de riesgos empresariales, describimos algunos de los sesgos más frecuentes que se introducen en todo tipo de toma de decisiones de riesgo/recompensa, tanto personales como profesionales. Al reconocer estas fuentes de distorsión y arrojar luz sobre ellas, podemos reforzar la relevancia y la fiabilidad de nuestras estrategias de toma de decisiones y la evaluación de los posibles riesgos que se derivan de estas decisiones. No solo debemos tener en cuenta nuestros propios sesgos humanos, sino también los de nuestro público, nuestro equipo y nuestros competidores.

(Haga clic en el gráfico para ver la versión en tamaño completo.)

Minimizar el impacto de estos sesgos es crucial. Pueden colarse en cualquier escenario de gestión de riesgos y recompensas que desarrollemos, a menos que ejerzamos un rigor considerable en cada etapa del proceso, desde la suposición hasta la presentación de escenarios alternativos y las consideraciones correspondientes. Para abordar los tipos de sesgos que se describen brevemente aquí, debemos desafiar nuestro proceso de toma de decisiones dándonos cuenta de que tanto influimos en el formato de la información como nos influye. La heurística anterior nos ha servido bien como seres humanos cuando estábamos empleados en trabajos como labrar la tierra. Sin embargo, nos abren a una toma de decisiones sesgada de riesgo/recompensa cuando se aplican al trabajo actual basado en el conocimiento. Para minimizar su impacto, debemos:

• Busque sin descanso pruebas nuevas o potencialmente relevantes o nuevas que lo desconfirmen
• Acepte al «jefe contrario» como parte del equipo
• Busque opiniones externas diversas para contrarrestar nuestro exceso de confianza
• Recompense el proceso y evite penalizar los errores cuando las intenciones y los esfuerzos sean acertados
• Replantear o darle la vuelta al problema para ver si vemos la situación en un marco positivo o negativo
• Redefina el problema de ahora en adelante e ignore el problema anterior para evitar una escalada de compromisos innecesarios
• Desarrolle procesos de revisión sistémica que le permitan comprometerse con la posibilidad de «salir» cuando se trate de «reducir las pérdidas»
• Evite la posibilidad de una escalada o una mayor inversión emocional en decisiones erróneas generadas por un compromiso «público» prematuro.

A lo largo del proceso, es crucial reconocer que la mayoría de los riesgos no se manifiestan a partir de algún suceso contingente exógeno, sino que se deben a los comportamientos y las decisiones de las personas. Solo ejerciendo el rigor intelectual para desafiar nuestra visión actual del futuro y las suposiciones subyacentes de larga data, obtendremos los medios para gestionar los riesgos reales a los que se enfrentan nuestras empresas. He abordado el elemento «individual» aquí. Soy firme partidario de que no acabe aquí. Animo a todos a leer el publicación de David Ingram y Mike Thompson, quienes abordan que no solo nuestros comportamientos como «individuos» son relevantes, sino también, y quizás más bien, la forma en que tomamos decisiones de riesgo y recompensa en grupo.