Cómo ser mentor de más personas y no agotarse

Avanzar en una carrera puede conllevar diversos beneficios: cuanto más experto se convierte, más se le busca en busca de orientación y perspectiva. Las invitaciones para dar charlas, ocupar puestos de liderazgo e intervenir en las grandes decisiones comienzan a acumularse. Y en poco tiempo, otros acuden a usted con solicitudes de tutoría mientras se embarcan en sus propios viajes.

Sin embargo, con el tiempo, el aluvión de solicitudes de tutoría por parte de los miembros más jóvenes del equipo puede convertirse en una distracción, tedioso y en una fuente de agotamiento, especialmente cuando su organización no reconoce esas interacciones. Este es un fenómeno particularmente conocido para los miembros de la demografía infrarrepresentado en los niveles más altos de una profesión.

Gestionar la tutoría y prevenir el agotamiento requieren tácticas específicas para tener éxito. En este artículo, presentamos cinco soluciones basadas en años de experiencia como mentores de estudiantes de pregrado, estudiantes de posgrado, becarios de posgrado y jóvenes profesores que han culminado con la creación de programas de tutoría basados en equipos en nuestros campos. Estas cinco estrategias lo ayudarán a gestionar activamente las tutorías de forma más eficiente y sostenible a lo largo de su carrera.

1. Divida a sus aprendices en equipos.

Cuando es mentora de numerosas personas a la vez, es fácil sentirse obligado a asumir la total responsabilidad por cada aprendiz. Sin embargo, la carga acumulada puede resultar abrumadora. Esto el desafío se puede superar organizando a los aprendices en subgrupos compuestos por tres o cuatro aprendices con diferentes grados de experiencia y dirigidos por el aprendiz con más experiencia del equipo.

Crear equipos de aprendices les permite funcionar de forma semiautónoma. Por ejemplo, los equipos pueden reunirse por su cuenta de forma programada. Los miembros más sénior o con experiencia del equipo pueden ayudar a asesorar a los miembros con menos experiencia. Los miembros sénior se benefician de esta estructura al aprender a ser mentores adecuados desde el principio de sus carreras, mientras que los miembros con menos experiencia se benefician de tener una persona a la que acudir fácilmente.

Aunque usted sigue siendo responsable de asesorar a cada persona a largo plazo, la creación de subgrupos le permite ser mentor de forma más eficaz al crear una estructura de apoyo basada en equipos para todos, delegar las preguntas diarias sobre el desarrollo profesional en cada líder del subgrupo y proteger el tiempo para fomentar las conversaciones de nivel superior con los aprendices individuales cuando es necesario.

Hemos descubierto que los aprendices prefieren estos modelos de tutoría basados en equipos porque les aumentan el acceso a un grupo mayor de asesores y apoyan el aprendizaje de forma más eficaz, a la vez que les dan la confianza de que están bajo la atenta mirada de un experto. También le permite identificar a los miembros de su equipo más aptos para convertirse en futuros directores y líderes.

2. Fije las expectativas con los aprendices desde el principio.

Trabajar con un gran aprendiz es gratificante para todos. Por el contrario, un aprendiz que no cumple con las expectativas o cuya visión no se ajusta a la suya agrava la fatiga del mentor. La falta de directrices objetivas sobre cuándo terminar una relación entre mentor y aprendiz se suma al desafío.

Una forma de estandarizar este proceso es crear un contrato de mentoría para cada aprendiz exponiendo sus expectativas. Comunicar las expectativas con claridad desde el principio puede impedir la incorporación de aprendices sin compromiso. Los ejemplos de expectativas incluyen el tiempo de respuesta a los correos electrónicos, la frecuencia de las reuniones y las áreas específicas que están «prohibidas» de debate. Otro enfoque para estandarizar sus prácticas de contratación y despido es dar a los aprendices un número fijo de oportunidades para demostrar su compromiso en función de las expectativas establecidas. El número de oportunidades que se conceden lo determina usted, lo que ofrece flexibilidad en su enfoque para todo el mundo.

Por ejemplo, si se compromete a apoyar a las mujeres o a las personas de color, podría asignar más «oportunidades perdidas a los aprendices» antes de terminar la relación de mentoría. Por otra parte, para alguien menos prometedor, podría ofrecer menos oportunidades. No ejecutar el número establecido de oportunidades le da datos que pueden respaldar su decisión de cortó lazos con un aprendiz. Este enfoque requiere una inversión inicial para administrar las tareas que den al aprendiz la oportunidad de demostrar su valía, o no. Prepárese para aquellos que siguen adelante con estas tareas y termine la relación con los que no lo hacen.

3. Utilice la tecnología a su favor.

Para los mentores que reciben un gran volumen de solicitudes de tutoría, se puede utilizar la tecnología para promover la eficiencia durante las reuniones introductorias. Tener una hora fija y registrarse en la web para las reuniones durante el horario de oficina todos los meses reducirá la carga de la programación y varios aprendices podrán reunirse con usted al mismo tiempo. Estas reuniones grupales también permiten a los aprendices aprender unos de otros y les ayudan a establecer relaciones de networking adicionales.

También puede utilice la tecnología a su favor grabando vídeos con sus respuestas a las preguntas más frecuentes. Enviar estos vídeos antes del horario de oficina aumenta la profundidad de las conversaciones y sirve como prueba inicial de compromiso. Publicar este contenido en su sitio web o en las redes sociales amplía su alcance.

4. Marque sus esfuerzos.

Si bien muchos están de acuerdo en que desarrollar la próxima generación de talentos tiene un valor incalculable, la mayoría de las instituciones no reconocen formalmente el tiempo y la energía invertidos en la tutoría en forma de incentivos financieros o ascensos. Una forma de superar esto es marque sus esfuerzos estratégicamente para que se alinee con las principales prioridades institucionales.

Según nuestra experiencia, los aprendices apasionados son la mejor forma de forjarse una reputación local e incluso nacional. Un enfoque es promocionar sus esfuerzos destacando a sus aprendices en Internet a través de las redes sociales; también puede servir como una herramienta indirecta pero eficaz para la contratación de más talento. Mostrar los éxitos de sus aprendices en su organización puede amplificar las ideas y el estatus de su equipo. Establecer su reputación como alguien capaz de crear una cartera de excelencia no tiene precio.

5. Haga que las organizaciones rindan cuentas.

Un verdadero compromiso con la diversidad, la equidad y la inclusión proviene de la inversión en iniciativas populares centradas en la tutoría. Como tal, las organizaciones deben dedicar tiempo y fondos a una tutoría significativa.

Para promover la igualdad de acceso a las oportunidades y la inversión en estas obligaciones, las instituciones deben contratar a un cuerpo diverso de mentores y evitar la asignación preferencial tareas no remuneradas a directivos subrepresentados, al principio o a mitad de su carrera (o, en el caso de las instituciones académicas, al profesorado). Luego, las instituciones deben formular métricas objetivas para evaluar la tutoría. Por último, es importante que dediquen recursos financieros a apoyar y desarrollar buenos mentores. Los módulos educativos en línea y las actividades de formación de equipos mal definidas nunca generarán el retorno de la inversión que puede generar una tutoría adecuada.

Al final de nuestras carreras, nos damos cuenta de que nuestro legado está firmemente arraigado en las relaciones que hemos fomentado y en las carreras que hemos cultivado. Pero para lograr esas metas al final de la carrera, debemos mejorar el estado actual de la tutoría para que sea más agradable, eficiente y práctico tanto para los mentores como para los aprendices.