Cómo gestionar la moral cuando un empleado muy querido se va

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Es un momento terrible cuando un miembro muy querido de su equipo presenta su renuncia. Experimenta una mezcla de emociones que van desde el miedo por la forma en que reaccionará el resto del equipo hasta la frustración por tener que añadir el reclutamiento a su ya de por sí agitada agenda. Lo peor es la persistente sensación de rechazo. Como ocurre con la mayoría de las situaciones difíciles como gerente, la forma en que gestione la renuncia afectará a algo más que a usted. La forma en que responda influirá en si la salida de la persona se convierte en un típico bache en la carretera o en el punto de inflexión hacia una tendencia a la baja para su equipo.

Antes de compartir la noticia con alguien, tómese un tiempo para considerar detenidamente su respuesta. Esto le permite lidiar con sus propias reacciones antes de verse obligado a gestionar las de los miembros de su equipo. Si actúa demasiado rápido e intenta comunicar un mensaje positivo mientras alberga ansiedad, frustración o amargura, esas emociones potentes se reflejarán en su lenguaje corporal. Cuando sus palabras sean positivas pero su lenguaje corporal telegrafíe preocupación, su equipo se dará cuenta de la incongruencia y deducir su intención de lo que es mostrando en lugar de lo que es diciendo.

Una vez que haya reflexionado sobre su propia reacción, puede llevar a cabo un proceso que minimice el daño de la renuncia de un miembro del equipo muy querido.

Empiece por ayudar a todos a celebrar a la persona que se va. Es comprensible si tiene ganas de restar importancia a la partida de la persona, con la esperanza de que nadie se dé cuenta. Simplemente no es probable que funcione. Perder a un colega muy querido generará preocupación e incluso dolor en su equipo e invalidar ese dolor elimina una parte importante del proceso. Dejar que la persona salga por la puerta sin previo aviso sugerirá que no le importa. No cometa el error de minimizar el momento.

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En vez de eso, esté al frente del desfile de «lo echaremos de menos». Organice una fiesta para desearle lo mejor a la persona. Diga unas palabras sobre algunas de las grandes cosas que la persona contribuyó al equipo. Ríase de las bromas internas y de las experiencias compartidas porque, al hacerlo, no solo hará que la persona que se vaya se sienta bien con su equipo, sino que también fortalecerá el vínculo entre las personas que se quedan.

Recordar estas historias también le hará sonreír, que es mucho mejor que la expresión de terror que podría asociarse con su voz interior que dice: «¿Qué haremos sin ella?» o «¿Y si otros empiezan a seguir su ejemplo?» Esa cara solo pondrá más nervioso a su equipo cuando lo buscan en busca de consuelo. Sus palabras y su lenguaje corporal deben transmitir que es normal y natural que las personas sigan adelante.

Una vez que haya organizado la fiesta que la persona se merece, pídale un favor a cambio, su franqueza sobre lo que tiene que aprender de su partida. Incluso si su organización tiene un proceso formal de entrevistas de salida con terceros, lleve a cabo su propia entrevista. Pídale a la persona que sea honesta con usted como parte del legado que puede dejar para que usted y el equipo sean mejores en el futuro. Prepare sus preguntas con cuidado y prepárese para recibir los bultos.

Necesitará buenas preguntas e indicaciones de seguimiento para superar las respuestas habituales, como «Me ofrecieron una compensación más alta» y «Es una oportunidad que no puedo rechazar». Tiene que identificar los factores que contribuyeron a que la persona atendiera la llamada del reclutador en primer lugar. Puede hacer que estas preguntas sean menos precisas preguntando: «¿Qué consejo me daría para evitar que otra gran persona como usted reciba la llamada de un reclutador?» «¿Qué necesito saber que la gente no me diga?» «¿Cómo podría mejorar la experiencia de trabajar aquí?» Al hacer las preguntas más genéricas y menos personales, el empleado que se marcha podría sentirse más inclinado a compartir cualquier verdad incómoda.

También puede solicitar comentarios sobre cosas que escapan a su control, como: «¿Qué otros mensajes necesita escuchar la empresa?» «¿Qué factores contribuirían a una mejor experiencia aquí?» Durante todo el debate, debe hacer hincapié en hacer buenas preguntas. Hable lo menos posible y, en cambio, escuche con atención y objetividad.

Tras la entrevista de fin de servicio, su cabeza se llenará de pensamientos y sentimientos poderosos y, a veces, conflictivos. Tómese una noche para dormir en él y, a continuación, comience el proceso de poner sus ideas en práctica. Primero, céntrese en las conversaciones incómodas. Ya sea una reunión individual o de equipo, ahonda en cualquier tema que tenga mérito. Comparta sus hipótesis y pida a la gente que aclare, perfeccione, valide o cuestione su forma de pensar.

Por ejemplo, podría decir: «Estoy empezando a entender que el mayor problema no es la carga de trabajo, sino la falta de concentración. ¿Qué opina? ¿Es cierto, falso o solo la mitad de la imagen?» Este proceso de generación y prueba de hipótesis no solo le ayudará a realizar los cambios más específicos, sino que también le ayudará a reforzar la conexión con el resto de los miembros del equipo.

Mientras escucha sus respuestas, analice los hechos y la información que comparten con usted y observe y escuche lo que sienten y lo que valoran. ¿Dónde se hace más fuerte su idioma? (por ejemplo, «nosotros siempre hacer esto», o» nunca hacer eso»), lo que sugiere que están frustrados o enojados. Dónde se debilita (por ejemplo, «I adivinar nosotros…, o «yo» pensar a veces podríamos»), insinuando que pueden sentirse indecisos o impotentes. ¿Qué le dice su lenguaje corporal? Cuando detecte una reacción emocional, haga unas cuantas preguntas más para entender qué hay detrás de sus sentimientos.

A través de todas estas conversaciones, trate de discernir si la renuncia de una gran persona fue un punto único o el inicio de un patrón. Sea abierto sobre lo que puede hacer de manera diferente y abogue por los cambios de otras partes interesadas que harán que su equipo sea mejor en lo que trabajar.

La información que obtenga al realizar su propia entrevista de fin de servicio y al poner a prueba sus hipótesis será valiosa, pero no pierda de vista las formas más importantes en las que contribuye a la moral de su equipo: posicionándolos para que realicen un trabajo significativo. Redoblar su apuesta por lo esencial de la gestión. Asegúrese de que todos tienen claras sus expectativas, especialmente las prioridades más altas (y más bajas) del equipo. Mantenga conversaciones francas para asegurarse de que las personas sientan que tienen las habilidades y los recursos necesarios para hacer bien su trabajo. Y preste más atención a los comentarios, el entrenamiento y las celebraciones que lo motivarán y mantendrán su compromiso.

Si había un problema en su equipo que desconocía (o intentaba ignorar), puede que sea necesario perder a un empleado muy querido para que reconozca la gravedad del problema. Supere sus emociones y, a continuación, comience un círculo virtuoso celebrando al empleado que se va, solicitando su opinión sincera en una entrevista de fin de servicio, formulando y poniendo a prueba hipótesis sobre cómo mejorar su lugar de trabajo y realizando cambios significativos que hagan que su equipo se sienta escuchado y valorado. Perder a un miembro del equipo podría acabar siendo un precio relativamente bajo si se traduce en una mejora de la moral en general.