Gestionar la confrontación en equipos multiculturales

Todo el mundo sabe que un poco de confrontación de vez en cuando es constructivo, ¿verdad? Y la literatura empresarial clásica lo confirma. La de Patrick Lencioni Cinco disfunciones de un equipo, por ejemplo, explica extensamente cómo lograr el nivel adecuado de confrontación para lograr la máxima eficacia del equipo y concluye que el miedo al conflicto es una de las cinco principales barreras para el éxito. Fue un éxito de ventas en los Estados Unidos.

Pero, ¿y si viene de una cultura en la que la confrontación es francamente grosero? ¿O qué pasa si resulta que tiene personas de esas culturas en su equipo? El hecho es que los equipos exclusivamente estadounidenses —o equipos monoculturales de cualquier nacionalidad— están pasando a ser cosa del pasado (excepto en la literatura empresarial clásica). En una encuesta reciente (PDF) un 63% de los encuestados seleccionados al azar en empresas multinacionales indicaron que casi la mitad de sus equipos estaban ubicados fuera de su país de origen.

Durante las últimas semanas he estado entrevistando a ejecutivos de varios países sobre este tema. Esto es lo que me dijo un entrevistado indonesio:

En el contexto cultural indonesio, el enfrentamiento se considera grosero, agresivo e irrespetuoso. Se evita rotundamente el desacuerdo abierto, especialmente en un foro grupal. Incluso preguntar el punto de vista de otra persona puede parecer conflictivo en nuestra cultura. Tuvimos una reunión con un grupo de directivos franceses de la sede, y se dieron la vuelta a la mesa preguntándonos a cada uno de nosotros: «¿Qué opina de esto? ¿Qué opina de esto? ¿Qué opina de esto?» Al principio nos sorprendió que nos pusieran en aprietos en una reunión con mucha gente. ¡Eso es solo un insulto!

Y esto es lo que dijo un ejecutivo francés (haciendo que el estilo estadounidense descrito por Lencioni sonara realmente bastante moderado):

La confrontación forma parte de la cultura francesa. El sistema escolar francés nos enseña a construir primero nuestra tesis (una cara del argumento) y luego a construir nuestra antítesis (la cara opuesta del argumento) antes de llegar a una síntesis (conclusión). Y así es exactamente como llevamos a cabo las reuniones de forma intuitiva. En los equipos franceses, el conflicto y la disonancia se consideran reveladores de contradicciones ocultas y estimulan nuevas ideas. Exponemos nuestros puntos de vista con pasión. Nos gusta estar en desacuerdo abiertamente. Nos gusta decir cosas que sorprenden. Y después pensamos que fue una gran reunión y dijimos: «¡Hasta la próxima!» Con la confrontación, alcanza la excelencia, tiene más creatividad y elimina el riesgo.

Ahora imagine que tiene que dirigir un equipo con miembros franceses e indonesios. ¿Cómo diablos se las arregla? ¿Y qué pasa si hay un montón de otras nacionalidades en la mezcla, todas con diferentes actitudes culturales ante la confrontación? Bueno, es posible gestionar un equipo global y cosechar los beneficios del desacuerdo. Pero tiene que actuar con cuidado, utilizar tácticas como las siguientes y respetar las distintas culturas del equipo.

1. Prepárese. En muchas culturas asiáticas, el propósito por defecto de una reunión es poner un sello formal a una decisión que se ha tomado antes de la reunión en reuniones previas informales. En japonés esto se llama Nemawashi. La tendencia es cierta en varios grados en China, Malasia, Corea y Tailandia. Si dirige un equipo con miembros de uno de estos países, intente hacer llamadas individuales antes de la reunión formal para enterarse de la verdad.
2. Despersonalizar el enfrentamiento. En lugar de pedir a la gente que exprese sus opiniones y cuestione las ideas de los demás en una reunión, pida a los miembros del equipo que envíen todas sus ideas a un tercero designado antes de la reunión y que esa persona cree una lista de ideas sin decir quién tiene las sugerencias. De esta forma, los participantes pueden abordar cada idea durante la reunión, sin enfrentarse a la persona asociada a ella.
3. Cambie su idioma. Puede intentar seguir el consejo de Sean Gilbride, un estadounidense que vive y se desempeña en México. Dice: «Pronto aprendí que si quería fomentar el debate en equipo era importante utilizar frases como «No entiendo muy bien su punto de vista» y «por favor, explique más por qué piensa eso», y abstenerse de decir «no estoy de acuerdo con eso», lo que cerraría la conversación por completo».

Me interesaría escuchar sus estrategias y opiniones, especialmente las de personas que no están de acuerdo con estos puntos. Al fin y al cabo, un poco de confrontación de vez en cuando es constructivo, ¿verdad?

Este post forma parte del HBR Insight Center sobre Los secretos de los grandes equipos.