Cómo dar sentido a la rotación de la fuerza de ventas

Imagine a un jefe de ventas que está revisando los datos de las entrevistas de salida con los vendedores que han abandonado su empresa en el último año. Entre los representantes que se marchan, el 32% lo hizo principalmente por su relación con su jefe de primera línea, el 27% lo hizo principalmente por un salario inadecuado y el 21% lo hizo principalmente por la falta de oportunidades de ascenso.

La pregunta: ¿Qué debe hacer el jefe de ventas para solucionar este problema?

¿Ha llegado el momento de ascender a los jefes de primera línea, de mejorar el salario, de revisar las oportunidades de promoción… o de alguna combinación de las tres cosas?

Aquí hay más de lo que parece. Indaguemos un poco más e intentemos comprender quién se marcha y por qué razón.

Considere los siguientes hechos adicionales:

• El 60% de las personas que se marcharon por el motivo nº 1 (relación con el jefe) y el 73% de las que se marcharon por el motivo nº 2 (salario) se encontraban en la mitad inferior de la clasificación por rendimiento.
• El 70% de las personas que se marcharon por el motivo nº 3 (oportunidades de ascenso) se encontraban en la mitad superior de las clasificaciones de rendimiento.

La mayoría de los vendedores que se marcharon a causa del salario y de los jefes de primera línea se encontraban en la mitad inferior de la clasificación de rendimiento. A menudo, las empresas esperan que las personas con bajo rendimiento encuentren mejores oportunidades en otros lugares, por lo que esta rotación no es necesariamente un problema. De hecho, tal vez el plan salarial y los directivos actuales estén teniendo exactamente el efecto deseado.

Las oportunidades de promoción, por otra parte, pueden requerir atención si la empresa espera retener a más trabajadores de alto rendimiento.

Las estadísticas de rotación sólo resultan útiles cuando se relacionan con el rendimiento actual y el potencial futuro de los vendedores. El rendimiento actual es visible en la mayoría de las fuerzas de ventas mediante métricas como el crecimiento de las ventas en el territorio y el cumplimiento de las cuotas. El potencial futuro es más opaco, pero suele ser evaluado por los directivos a través del proceso de gestión y revisión del rendimiento. Los vendedores que abandonan caerán en uno de los tres segmentos de rendimiento siguientes. Le convendrá aplicar soluciones diferentes, en función de los segmentos a los que correspondan los altos niveles de rotación.

1. Vendedores de bajo rendimiento con escaso potencial: Se trata de malas contrataciones, simple y llanamente. Si muchos abandonos de la fuerza de ventas proceden de este grupo, querrá encontrar formas de mejorar el conjunto de candidatos y mejorar su proceso de selección y atracción de candidatos.
2. Personas de bajo rendimiento con un importante potencial de futuro: La solución para reducir la rotación entre este segmento reside en ayudar a los vendedores a alcanzar el éxito mediante el desarrollo y la formación, y en dar a los vendedores pistas cálidas para que puedan saborear el éxito en las ventas, que es el motivador definitivo. Constatamos que existe una elevada rotación entre los nuevos vendedores de muchos sectores, principalmente porque no consiguen despegar. La formación y el apoyo que permiten un éxito temprano pueden hacer maravillas.
3. Rotación entre los vendedores de alto rendimiento: La autonomía, el aprecio, el reconocimiento, la remuneración, los incentivos a largo plazo, la inclusión en un grupo de trabajo de la empresa y, a veces, incluso los contratos de trabajo con una cláusula de no competencia pueden desempeñar un papel en el control de la rotación de este grupo.

Los gerentes de ventas de primera línea son la clave para diagnosticar los problemas de rotación de la fuerza de ventas e identificar y aplicar soluciones para reducir la rotación entre los tres segmentos de rendimiento. Los gerentes son los que tienen que averiguar si un vendedor de bajo rendimiento tiene potencial de futuro o no. Son los que deben entrenar y desarrollar a un vendedor para que desarrolle su potencial. Y son los que pueden encontrar los motivadores adecuados para retener a los vendedores de alto rendimiento.