Cómo liderar como un entrenador

El lugar de trabajo moderno exige un cambio en el estilo de liderazgo. Lo escuchamos una y otra vez: el modelo de mando y control es cosa del pasado. Hoy necesitamos gerentes que puedan hacer buenas preguntas, facilitar la resolución de problemas y ofrecer apoyo y orientación a sus equipos. En resumen, necesitamos directivos que se comprometan con una cultura del entrenamiento.

Sin embargo, convertir esa visión en realidad está resultando difícil. A pesar de dedicar importantes recursos a desarrollar la capacidad de entrenamiento a través de programas de desarrollo, muchas organizaciones informan de pocos cambios en el comportamiento de los gerentes o de una mejora relaciones entre el gerente y el empleado. Para ser justos, muchos directivos simplemente no tiene tiempo hacer las cosas de otra manera o participar en programas de formación ampliados_._ Se enfrentan a niveles cada vez mayores de carga de trabajo y agotamiento y, sin embargo, se les pide que adopten un estilo de liderazgo más paciente y facilitador. ¿Qué podría salir mal?

Mientras algunas organizaciones siguen intentando escapar de este callejón sin salida con una formación de liderazgo costosa y que requiere mucho tiempo, otras exploran la inteligencia artificial como atajo. Si la avalancha de herramientas de inteligencia artificial que está llegando ahora al mercado de los recursos humanos puede automatizar las tareas rutinarias de los gerentes, según la teoría, entonces quizás podamos crear más espacio para un estilo de liderazgo como entrenador. Si no, tal vez vayamos un paso más allá y deleguemos la orientación y el apoyo a los empleados en tiempo real a una nueva ola de herramientas de entrenamiento de la IA.

Estas ideas justifican evaluación seria. Pero están tan entusiasmados que pueden distraer.

Somos científicos del comportamiento que estudiamos y asesoramos a las organizaciones sobre qué es lo que refuerza el rendimiento y la cultura en el trabajo, y hemos descubierto que hay una manera sencilla y más manejable de ayudar a los directivos a desarrollar un estilo de liderazgo como entrenadores: en lugar de pedirles que participen en programas de formación que llevan mucho tiempo o que adopten las nuevas tecnologías, animarlos a transformar las interacciones que ya tener con sus empleados momentos de entrenamiento_._

Algunas de estas interacciones tienen lugar durante el flujo rutinario del trabajo, entre ellas las reuniones individuales, las reuniones semanales y las revisiones de proyectos. Otros forman parte de la infraestructura de rendimiento, como la fijación de objetivos, las conversaciones de comentarios, las reseñas de rendimiento y las recompensas. Pero en todos los casos, la idea es ayudar a los directivos a diseñar directrices, empujones y motivaciones «justo a tiempo» que puedan cambiar la naturaleza de la relación que tienen con sus equipos.

Este enfoque, que llamamos entrenamiento diario, puede producir beneficios significativos. En este artículo le presentaremos el modelo analizando tres experimentos que hemos utilizado para evaluar su impacto, en los que participaron decenas de miles de empleados, en AstraZeneca, Sandoz y Vodafone.

Fijación de objetivos en AstraZeneca

Siempre existe el riesgo de que un proceso de establecimiento de objetivos parezca transaccional cuando se implementa en una organización con miles de empleados. El deseo de una visión unida puede convertirse fácilmente en desalentador cuando los objetivos de toda la empresa salen en cascada desde arriba y se traducen simplemente en KPI anuales para el próximo ciclo de rendimiento. Es una oportunidad perdida, porque fijar objetivos puede ser el momento perfecto para que los empleados fijen sus aspiraciones personales para el próximo año y para que los gerentes y los equipos se restablezcan y realineen en función de lo que desean lograr juntos.

En AstraZeneca, el proceso anual de establecimiento de objetivos se lleva a cabo en enero. Este momento nos inspiró a vincular la experiencia con la efecto de nuevo comienzo , en la que las personas adoptan conductas aspiracionales porque acaban de superar hitos temporales, como los cumpleaños o el Año Nuevo. Para impulsar esta mentalidad en los empleados de la empresa, pedimos a una alta dirección que creara un vídeo corto en el que dijera a sus colegas, en un tono de igual a igual, que siempre ha descubierto que el establecimiento de objetivos es un buen momento para la reflexión personal y los nuevos comienzos, y que el éxito consiste en encontrar formas de lograrlo en tres niveles: como individuo, parte de un equipo y parte de una organización.

Ese vídeo se incluyó en las comunicaciones habituales de la empresa para fijar objetivos y, luego, se asignó al azar a unas 5000 personas. Los empleados que interactuaban con el mensaje tenían muchas más probabilidades de introducir objetivos en el sistema de recursos humanos y describían sus objetivos con más detalle. Semanas después de la distribución del vídeo, recopilamos datos anónimos de encuestas a los empleados y descubrimos que los del grupo «empezar de cero» tenían muchas más probabilidades de estar de acuerdo en que los líderes de AstraZeneca se preocupaban por sus aspiraciones personales. En resumen, un pequeño momento de entrenamiento mejoró la relación entre los empleados y los altos directivos y, al mismo tiempo, fomentó una mayor participación en el proceso de establecimiento de objetivos.

Uno a uno en Sandoz

En Sandoz, centramos nuestra atención en las relaciones individuales entre el entrenador y el equipo, una interacción que atrae mucho tiempo y energía, pero que rara vez recibe la atención que se merece como vehículo para el cambio cultural. Sin esa intencionalidad, los directivos ocupados y sus equipos pueden aprovechar sus reuniones individuales como una oportunidad para revisar sus listas de tareas y tareas actuales.

En colaboración con un equipo de la LMU de Múnich y la INSEAD, nos propusimos reimaginar la forma en que se llevaban a cabo las sesiones individuales para mejorar las relaciones con los directivos y la dinámica del equipo. Probamos dos enfoques alternativos de cara a cara contra un grupo de control, y ambos adoptaron una orientación simplificada para los directivos y un enfoque tipo entrenador. En la primera, pedimos a los gerentes que entregaran el control de la conversación a sus empleados, animándolos a expresar lo que era importante para ellos y lo que necesitaban apoyo. En la segunda, pedimos a los gerentes que nos ayudaran a simplificar la vida de sus empleados, centrando el debate individual en cómo eliminar las barreras, las distracciones y los bloqueos para hacer su contribución más valiosa.

En colaboración con un equipo de la LMU de Múnich y la INSEAD, nos propusimos reimaginar la forma en que se llevaban a cabo los uno a uno para que mejoraran las relaciones con los directivos y la dinámica del equipo. Probamos dos guías de conversación alternativas para uno a uno contra un grupo de control, y ambas adoptaron un enfoque tipo entrenador. En la primera, pedimos a los gerentes que entregaran el control de la conversación a sus empleados, animándolos a expresar lo que era importante para ellos y lo que necesitaban apoyo. En la segunda, pedimos a los gerentes que nos ayudaran a simplificar la vida de sus empleados, centrando el debate en cómo eliminar las barreras y distracciones que les impedían hacer su contribución más valiosa.

Asignamos nuestras nuevas guías al azar a unos 1000 equipos de Sandoz y medimos el efecto en la dinámica de los equipos. El impacto fue de gran alcance, y los principales efectos se debieron a la conversación individual dirigida por el empleado y no por el gerente. En comparación con el grupo de control, los equipos que recibieron esta guía denunciado un aumento del 12% en la sensación de seguridad psicológica, un aumento del 15% en la visión de sus directivos como modelos a seguir y un aumento del 21% en la percepción positiva de su desarrollo profesional. Y recuerde: este efecto no se debió a un nuevo programa de desarrollo o transformación que llevara mucho tiempo, sino más bien a un rediseño basado en el entrenamiento de una interacción entre el gerente y el empleado que ya estaba teniendo lugar.

Conversaciones sobre rendimiento en Vodafone

Nuestro último experimento se centró en las conversaciones sobre el desempeño en Vodafone, un momento de alta prioridad tanto para el gerente como para el empleado debido a lo que está en juego en su relación. En las organizaciones corporativas, esta conversación suele inspirar cierta inquietud, pero también es una oportunidad para conocer sus puntos fuertes y las medidas que debe tomar para lograr sus objetivos. En Vodafone, queríamos iniciar una conversación de comentarios genuinamente productiva, orientada al crecimiento de los empleados y de la organización. Para ello, animamos a los gerentes a iniciar conversaciones exploratorias y bidireccionales que ayudaran a los miembros del equipo a identificar las áreas de desarrollo.

El experimento pretendía responder a dos preguntas. La primera se refería al encuadre. ¿Cuál es la mejor manera de entender el objetivo de una conversación sobre el desempeño? ¿Se trata principalmente de ayudar a los empleados a fijar y perseguir sus objetivos individuales? O sobre ayudarlos a entender cómo pueden hacer un mejor trabajo para mejorar el rendimiento de Vodafone. La segunda pregunta se refería al estilo: ¿qué funciona mejor en una conversación de interpretación, un estilo directo que sea contundente pero claro, o un estilo de entrenamiento «más suave» y menos directo?

Asignamos al azar a más de 3000 directivos a uno de los cinco grupos, para poder estudiar cómo las cuatro combinaciones posibles de la organización frente a -individual y directo contra. -enfoques de entrenamiento en comparación con un grupo de control. Fue un experimento rico, con muchos hallazgos, pero el titular es que vimos los resultados más positivos en el grupo, que se centraron en los objetivos individuales, y luego seguimos con comentarios al estilo del entrenador. En concreto, descubrimos que, en comparación con el grupo de control, los directivos de este grupo tenían un 22,8% más de probabilidades de registrar los comentarios en el sistema de recursos humanos de Vodafone y sus empleados tenían muchas más probabilidades de sentirse responsables por el logro de sus objetivos.

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El entrenamiento diario se basa en tres ideas fundamentales. En primer lugar, en lugar de intentar transformar a sus líderes enviándolos a programas de formación que requieren mucho tiempo y, a menudo, son caros, centrarse en aprovechar al máximo las interacciones y experiencias diarias que definirán su relación con sus equipos. Haga todo lo que pueda para que esos momentos sean mejores. En segundo lugar, si quiere mejorar en esos momentos, empiece por adoptar un estilo de liderazgo al estilo de entrenador. Nuestros experimentos han demostrado los efectos positivos de ese enfoque en entornos informales y formales, y tanto para los directivos locales como para los altos directivos. Por último, recuerde que este modelo se basa en la experimentación. En los estudios anteriores, diseñamos las intervenciones con la hipótesis de que funcionarían en el contexto de la organización y sus prioridades, y luego evaluamos cuidadosamente nuestro impacto. En otras palabras, el entrenamiento diario es no una respuesta lista para usar. Es un modelo de cambio de comportamiento que puede adaptar a su cultura y sus necesidades.

Nos gustaría dar las gracias a todos los socios de estos experimentos, con una mención especial a Rebekah Martin y Karin Kindstrand Lyckemalm en Astra Zeneca, Chris Rider en Novartis y Frank Kellenberg en Sandoz, y Carl Clarke y Michelle Davies en Vodafone.