Cómo mantener la calma en situaciones de mucho estrés

Un CEO llamó a uno de nosotros (Robert) para pedirle ayuda. La empresa que dirigía estaba a punto de tener una enorme oportunidad relacionada con una nueva tecnología. Pero estaba obstaculizada y atrapada.

Uno de los representantes de un inversor en el proyecto fue extremadamente asertivo e interesado en sí mismo. Habían intimidado a varios de los miembros más importantes del consejo de administración de su empresa, que ahora están retirando el apoyo financiero que ya se habían comprometido. Todo el esfuerzo estaba en riesgo.

El CEO tardó 20 minutos en describir todas las complejidades. Mientras lo hacía, Robert sintió un nudo en el estómago. Esperaba que él añadiera valor y, sin embargo, le costaba incluso comprender los temas. Le preocupaba no poder ayudar y una parte de él solo quería terminar la llamada y distanciarse de este lío. En lugar de hacerlo, entendió que su ansiedad era una señal para ir más despacio. Empezó a autorregularse.

Investigaciones recientes en el campo de la neurociencia, específicamente teoría polivagal, ofrece información sobre este proceso de autorregulación y sobre cómo puede pasar de una respuesta de «luchar o huir» a un estado superior de apertura que fomente la colaboración, la creatividad y la prosperidad. Los estudios han demostrado que tácticas específicas, que explicaremos más adelante, pueden ayudarnos a gestionar nuestra tendencia natural a estar a la defensiva cuando nos enfrentamos.

Otro de nosotros (Stephen) desarrolló la teoría polivagal, que explica cómo nuestro sistema nervioso regula nuestro comportamiento, tanto colaborativo como defensivo, mediante el nervio vago, el principal nervio parasimpático del sistema nervioso autónomo. Este nervio proporciona conexiones bidireccionales entre el cerebro y el corazón, el intestino y otros órganos del cuerpo, y forma parte de una secuencia de respuesta predecible que se activa cuando estamos amenazados. Esta respuesta tiene tres niveles.

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La primera es la inmovilización, o lo que llamamos nivel uno. Bajo una grave amenaza, un reptil, un mamífero o un ser humano podría desplomarse e imitar la muerte. Es una reacción natural y adaptativa. Por ejemplo, cuando un gato atrapa a un ratón, el ratón puede apagarse por reflejo y parecer muerto. En consecuencia, el gato pierde interés por el ratón y el ratón es capaz de escapar. Es una reacción poco frecuente en los humanos, pero ocurre.

El segundo nivel es la movilización. Amenazado, el corazón empieza a latir más rápido. El sistema nervioso simpático se activa, el cuerpo produce cortisol y adrenalina y se prepara para la acción. Esta es la respuesta de lucha o huida. Nos volvemos agresivos o huimos.

El tercer nivel de respuesta es el compromiso y la conexión. Cuando volvemos a sentirnos seguros, empezamos a funcionar de otra manera. Es en este nivel cuando una vía vagal exclusiva de los mamíferos pasa a ser funcional y aquieta las características defensivas de las vías de lucha/huida y de cierre. El cuerpo libera oxitocina. En este estado, estamos más abiertos a los demás y experimentamos una sensación de conexión que puede llevar a la colaboración y al aprendizaje.

Theodosius Dobzhansky, un destacado biólogo evolutivo, ha refinado la famosa cita de Charles Darwin sobre la evolución como la «supervivencia del más apto» para añadir: «El más apto puede que también sea el más amable, porque la supervivencia a menudo requiere ayuda y cooperación mutuas». En La opinión de Dobzhansky, son la conexión y la colaboración las que han permitido el éxito evolutivo de los mamíferos y los humanos.

Cuando podemos llegar al nivel tres, nuestra visión, oído, voz y mente comienzan a funcionar en armonía con nuestro corazón. Somos capaces de sentir nuestro cuerpo, a diferencia del entumecimiento que podemos sentir en los niveles uno y dos durante un enfrentamiento. No tenemos la «visión de túnel» de luchar o huir para poder leer con mayor precisión los rostros y las señales no verbales de los demás. Vemos el panorama general y nos conectamos con otros en torno a objetivos compartidos. En resumen, nuestra capacidad relacional y de aprendizaje aumenta.

Como líder, cuanto más eficazmente pueda autorregularse (sobre todo al pasar del nivel dos al nivel tres, que ocurre con frecuencia), mejor podrá liderar y ayudar a los demás. Basándonos en nuestra experiencia en la aplicación de la teoría polivagal a situaciones como la que tuvo Bob con el CEO, hemos desarrollado un marco de cinco pasos para ayudar a las personas a hacer este cambio.

Paso 1: Comprensión: El primer paso es conocer la biología detrás de estas reacciones y aceptar que estar en el nivel uno, dos o tres es normal. Saber en qué lugar de la jerarquía se encuentra le da opciones y el poder de cambiar.

Paso 2: Conciencia: Cuando se sienta desafiado, observe las señales físicas y emocionales que indican que tiene ansiedad. ¿Siente un nudo en el estómago? ¿O su corazón se acelera? Véalos como señales de dónde se encuentra en su reacción: probablemente de nivel dos.

Paso 3: Recordar: Recuerde experiencias anteriores en las que ha superado con éxito la incertidumbre en el pasado. Puede incluso escribir lo que hizo para sortear una situación difícil y utilizar su propio éxito para tener la esperanza de que también puede superarla.

Paso 4: Intención: Con la esperanza en mente, deje de lado la necesidad de servir a su ego aclarando su propósito más elevado. Centrarse en su intención liberará oxitocina y lo ayudará a pasar al nivel tres.

Paso 5: Confíe en el proceso: Cuando está en el nivel tres, es mucho más fácil explorar y desarrollar ideas con la otra persona. La interacción es un proceso de aprendizaje emergente. Será un desafío, pero mientras se mantenga conectado y no vuelva al nivel uno o dos, pueden superarlo juntos. De hecho, puede convertirse en experto para hacer que los demás estén a salvo y seguir invitándolos a volver a entablar conversaciones beneficiosas para ambas partes.

Robert utilizó este marco cuando estaba hablando con el CEO y se dio cuenta de que estaba luchando o huyendo, con ganas de huir de la conversación. Para asegurarse de que estaba en un estado en el que podía pensar con claridad, se basó conscientemente en su memoria de los desafíos y éxitos del pasado. Pensó en experiencias anteriores en las que se sentía incierto y vulnerable, pero logró seguir adelante. Estos recuerdos aumentaron su confianza en su capacidad para sortear esta situación. También pensó en lo que podía aportar a la conversación con el CEO —su propósito superior— que le permitiera pasar conscientemente del miedo a la esperanza.

Impulsado por este propósito, invitó al CEO a seguir hablando, en lugar de intentar terminar la llamada. Utilizó señales verbales de inclusión para apoyar la seguridad y la confianza. Estas incluían declaraciones de auténtica vulnerabilidad y el uso de una investigación genuina. Cuando terminó, por ejemplo, él le dijo: «Su desafío es muy difícil. Apenas puedo entenderlo. Así que permítame repetirle mi mala comprensión para que pueda corregirme».

Era un acto vulnerable admitir que no comprendía del todo lo que decía, pero ser auténtico indicaba que confiaba en el CEO y su franqueza indicaba que podía confiar en él. Dedicó otros siete minutos a aclarar más y, al hacerlo, Robert y ella entraron en un estado de corregulación en el que las ideas, las emociones y las posibilidades podían intercambiarse sin vacilación, vergüenza o miedo.

Cuando Robert se sintió seguro y escuchó atentamente sus aclaraciones, la oxitocina fluyó y se sintió más abierto mentalmente. En lugar de centrarse en el problema, se centró en las posibilidades y le llamó la atención sobre una visión más amplia. En lugar de intentar obtener los recursos ya prometidos, ¿podría adoptar un nuevo enfoque? ¿Podría explorar las intenciones originales de cada actor? ¿Por qué les importó lo suficiente como para inscribirse e invertir? ¿Se comprometieron lo suficiente como para comprometerse más? ¿Podría pedir audazmente una financiación que llevara a la empresa no unos meses en el futuro, sino años en el futuro? ¿Podría invitarlos a que se comprometan más? ¿Podría guiarlos en la corregulación de su camino hacia una mayor colaboración?

La directora ejecutiva, intrigada, dijo que podía probarla. Un mes después, llamó a Robert para informarle de que la estrategia, con nuevas modificaciones, había tenido éxito. Los miembros de la junta estaban más comprometidos y el optimismo había aumentado.

La autorregulación abre el camino a la colaboración y al cambio. Entender nuestras reacciones biológicas en situaciones de mucho estrés nos da un camino a seguir; entonces es nuestra elección si recorremos este camino o luchamos contra él. Y la elección que hacemos suele marcar la diferencia entre nuestro éxito y nuestro fracaso.