Cómo innovar cuando no es el gran jefe

Hace unos años, Brad Anderson, entonces CEO de Best Buy, me contó algo a la vez provocador y profundo. Estábamos discutiendo lo que buscaba al seleccionar a alguien para un puesto de alto nivel. Entre otras habilidades, quería encontrar ejecutivos que tuvieran la sabiduría de saber cuándo había que cambiar y sacudir fundamentalmente la organización y cuándo necesitaba tiempo para incorporar los cambios anteriores.

El comentario de Brad ilustra una verdad importante sobre el éxito en el nivel ejecutivo. Dado el ritmo incesante de los cambios que rodean a las organizaciones de prácticamente todos los sectores, las empresas buscan ejecutivos que sepan cómo innovar e introducir cambios, no simplemente cuidadores que puedan gestionar el status quo.

Cuando los gerentes ambiciosos están uno o dos niveles por debajo del Alta dirección escuchar que tienen que demostrar su capacidad para liderar la innovación y el cambio, estos comentarios suelen provocar aullidos de protesta, a menudo precedidos de «No lo harán» o «No lo harán». La alta dirección no fomenta realmente la innovación, ya se enterará. «No me dejan correr riesgos». «No toleran los errores ni el fracaso».

En la mayoría de las empresas hay algo más que una pizca de verdad en las quejas de estos directivos. En el nivel directivo intermedio, normalmente no tiene la influencia ni los recursos necesarios para realizar cambios radicales. Sin embargo, el dilema persiste. Los responsables de la toma de decisiones de alto nivel de su empresa buscan pruebas de que usted puede liderar la innovación y el cambio; el simple hecho de ser un maestro de la mejora continua no será suficiente. Afortunadamente, demostrar sus habilidades en este área no exige que desarrolle por sí solo un producto nuevo e innovador ni que revise el modelo de negocio general de la empresa. Por lo general, si busca, hay oportunidades en su trabajo actual y en su nivel actual para demostrar su capacidad de impulsar el cambio, incluso si se desempeña en una función de apoyo, como finanzas o recursos humanos.

Los responsables de la toma de decisiones de alto nivel no buscan a alguien de su nivel para hacer apuestas de «tirar los dados» que puedan tener un impacto negativo significativo en el rendimiento de la empresa. Más bien, les interesa la calidad de sus ideas y la forma en que las guía a través de la organización, ya sea introduciendo un nuevo diseño organizacional o revisando un proceso de gestión. Por lo tanto, busque oportunidades en su trabajo actual para hacer crecer el negocio o cambiar la forma de hacer las cosas. ¿El sistema de planificación y presupuestación anuales lleva demasiado tiempo y no está sincronizado con el ritmo de la empresa? ¿Hay alguna forma mejor de identificar las necesidades de los clientes y responder a ellas? ¿Cómo puede reducir los costes en una parte de su organización (mediante la centralización, la automatización o la subcontratación) para destinar los recursos a actividades con más valor añadido?

Como ejemplo, pensemos en Lynn Hollings, una directora de nivel medio que tomó la iniciativa de introducir cambios en su organización. Lynn dirigía una unidad de gestión de productos para una gran empresa de productos de consumo. Ella, al igual que varios ejecutivos de la empresa, sabía que algunos clientes importantes se hacían más poderosos y exigentes a medida que crecían sus compras anuales en la empresa.

Tras conversar con varios ejecutivos de su grupo operativo, Lynn ideó un plan para crear equipos centrados en el cliente y diseñados para satisfacer las necesidades de un puñado de compradores minoristas clave. Cada equipo de clientes incluía ventas y soporte de ventas, así como personal alineado con las unidades de desarrollo de productos y los departamentos de comercialización, finanzas y logística del grupo. El objetivo de cada equipo de clientes era asociarse con los principales minoristas y crear enfoques altamente personalizados (en los ámbitos de los productos, la comercialización, la gestión de la entrega o el inventario y la facturación y el cobro), todo ello con el objetivo de fidelizar a los clientes y aumentar los ingresos.

Además de convencer al presidente del grupo operativo y a otros ejecutivos del grupo, Lynn contrató a varias personas de toda la organización corporativa para que le ayudaran a crear la nueva estructura organizativa y los sistemas de apoyo. Aunque en el esfuerzo participaron varios miembros del personal, no había duda de que Lynn fue la protagonista clave que guió la iniciativa en cada paso del proceso. Como resultado, se ganó una reputación como directora innovadora que podía impulsar el cambio.

Tenga en cuenta que, además de los resultados de la innovación que propone, los altos ejecutivos buscan una serie de habilidades y atributos personales que sirvan de anticipo de las próximas atracciones relacionadas con su capacidad para liderar el cambio a nivel ejecutivo. Por ejemplo:

• ¿Es capaz de hacer frente a la incertidumbre y a las situaciones ambiguas, o se siente incómodo cuando las situaciones no son en blanco y negro o cuando no se han reducido todos los detalles?
• ¿Está preparado para correr riesgos prudentes y puede recuperarse del fracaso y aprovechar lo aprendido de una iniciativa fallida que pueda aplicarse a las innovaciones del futuro?
• ¿Puede presentar argumentos convincentes a favor del cambio y conseguir que otros apoyen la innovación que ha propuesto?
• ¿Tiene el coraje directivo de persistir ante la oposición? ¿Está dispuesto a sacar a la organización de su zona de confort y a resistirse a las críticas de quienes están vinculados al status quo?

Para pasar al nivel ejecutivo, no es necesario ser un genio creativo como Steve Jobs. Sin embargo, los responsables de la toma de decisiones de alto nivel quiere asegurarse que tiene el «equipo» de liderazgo para introducir cambios cuando las circunstancias lo requieran. Sin una innovación periódica (en el producto, el proceso y la organización), las organizaciones tienden a volverse rígidas con el tiempo. Ese es el verdadero objetivo del mensaje de Brad Anderson: que hay que esforzarse y desafiar a las empresas periódicamente para evitar la autocomplacencia. Y eso exige líderes que sepan cuándo ampliar los límites organizativos, incluso cuando todas las T no estén cruzadas y todas las i estén punteadas, así como líderes que tengan la tolerancia necesaria ante el riesgo y las habilidades para liderar una organización a través del cambio.