Cómo mejorar sus habilidades de toma de decisiones

Nos enfrentamos a la necesidad de tomar decisiones todos los días. ¿Deberíamos lanzar el producto A o B al mercado? ¿Qué estrategia de marketing debemos utilizar? De las opciones que tenemos disponibles, ¿quién es la mejor persona para contratar o quién sería el mejor socio? En cada caso, intentamos basarnos en tantos datos como podemos para poder hacer una estimación razonable del mejor camino a seguir. A primera vista, el enfoque de sopesar las pruebas de forma racional parece perfectamente razonable. Sin embargo, en muchos casos, las predicciones racionales fallan. ¿Por qué es eso? ¿Y qué podemos hacer al respecto?

El pensamiento racional es propenso a varios sesgos y problemas. Daniel Kahneman, que ganó un Premio Nobel de Economía por su trabajo sobre los sesgos cognitivos, señala en un HBR artículo que un equipo que se ha enamorado de sus teorías puede ignorar o rechazar inconscientemente las pruebas contradictorias, dar demasiado peso a un dato o hacer comparaciones erróneas con otro modelo de negocio que se adapte a su sesgo. En este mismo artículo, señala que un estudio de McKinsey sobre más de 1000 inversiones empresariales mostró que cuando las empresas se esforzaban por reducir los efectos del sesgo, aumentaban su rentabilidad de la inversión siete puntos porcentuales. Proporciona una lista de 12 preguntas para detectar y reducir los prejuicios, una de las cuales es «¿El equipo implicado se ha enamorado de su decisión?» El primer paso, entonces, es utilizar una lista de verificación para minimizar los sesgos de decisión, muy parecida a la sugerida por Kahneman.

Y luego están las trampas psicológicas. John Hammond describió estas trampas psicológicas en detalle y señaló cómo podemos caer en la trampa de las pruebas que lo confirmen (buscar pruebas que justifiquen nuestras elecciones en lugar de analizar el panorama completo), la trampa del status quo (cambiar las tumbonas del Titanic en lugar de saltar mientras se hunde) o la trampa de los costes hundidos (tirar dinero bueno tras malo con la esperanza de recuperar las pérdidas iniciales en lugar de simplemente cortar el cebo antes de que nos agotemos por completo). Un cliente mío reciente es un buen ejemplo de esto último, ya que ha seguido invirtiendo su dinero en el desarrollo de una tecnología a pesar de saber que un producto superior de la competencia llegó al mercado antes de que se completara su desarrollo. Actuar en función de su conciencia es un paso fundamental. Y actuar más pronto que tarde puede salvar el día.

Otro problema del pensamiento racional es el del «ensayo y error», como sugiere Karl Popper. Creía que ninguna decisión podía considerarse correcta a menos que estuviera sujeta a pruebas y escrutinio para aceptarla o rechazarla. Una vez más, este parece ser un enfoque racional y científico de la toma de decisiones, pero las críticas recientes señalan que las personas que toman decisiones son intrínsecamente subjetivas y las decisiones están influenciadas por los propios valores de cada persona, por lo que incluso la forma en que implementamos una estrategia puede estar influenciada por lo que creemos. Podría, por ejemplo, optar por creer que la mayoría de las empresas fracasan (y eso sería cierto) y, como resultado, nunca perseguir el éxito en los negocios. Está claro que esto no le serviría si su idea de negocio fuera más bien una de las excepciones. Para gestionar la naturaleza subjetiva de las personas a la hora de tomar decisiones, un artículo reciente de R. J. Ormerod sugirió que hay tres cosas que puede hacer: (1) utilizar un enfoque de dos niveles con un grupo pequeño de personas principales que establezcan los estándares que un grupo más grande puede implementar con autonomía, pero dentro de esos estándares; (2) aprovechar todos los conocimientos de la organización como pueda y (3) asegurarse de que quienes llevan a cabo las decisiones participan en su toma y tener en cuenta una amplia variedad de puntos de vista antes de establecer el contexto (con la participación de los responsables) para tomar la decisión, los que tienen que implementarla, los afectados por ella pero que no participan, y aquellos que pueden ofrecer experiencia en un aspecto u otro). Por ejemplo, deberían participar la dirección clave, las ventas, los clientes y otros expertos.

Otro ejemplo de «seudorracionalismo» es la inducción, una técnica «racional» de uso común para basar las decisiones futuras en el pasado, cuyos problemas han sido esbozados por David Hume . El hecho de que dos cosas parezcan ocurrir siempre al mismo tiempo no implica que siempre ocurran. Nuestras experiencias pasadas crean patrones cerebrales que, inconscientemente, dirigen nuestra atención a las cosas de forma selectiva. Por ejemplo, puede pensar que sus esfuerzos de marketing online siempre fracasan porque no están estructurados dentro de una campaña, aunque lo observe repetidamente. Sin embargo, puede ser simplemente que su patrón cerebral de fracaso esperado limite todos los esfuerzos futuros. En este caso, tiene que cambiar sus expectativas, no su estrategia de marketing. Por lo tanto, cuando se enfrente a las pruebas del pasado, intente invertir su pensamiento de causa y efecto. ¿Su estrategia de marketing afecta a su éxito o su falta de éxito anterior afecta a su conocimiento del marketing?

Para recordar este consejo para tomar mejores decisiones, le sugiero el TRUCO mnemotécnico: T enfoque de dos niveles, R compaginar con el equipo estratégico y los implementadores, I Involucrar a todos, desde la dirección hasta los clientes, C inversión de causa y efecto y utilice el K perspectiva de Hanneman. Este enfoque de cinco pasos le permite implementar planes con una perspectiva mucho más alineada con el funcionamiento real del cerebro que un simple enfoque «racional» (o «pseudoracional»).