Cómo mejorar en el trabajo cuando no recibe comentarios

Demasiados gerentes evitan dar cualquier tipo de comentario, independientemente de si es positivo o negativo. Si trabaja para un jefe que no da comentarios, es fácil sentirse sin timón. Puede resultar especialmente desorientador si es nuevo en el puesto, nuevo en la empresa o se ha graduado recientemente en la fuerza laboral. A falta de una orientación específica, ¿hay alguna forma de saber en qué querría el jefe promedio que trabajara?

Si bien cada uno tendrá diferentes puntos fuertes y débiles en los que trabajar, cuando examinamos nuestra base de datos con información sobre la evaluación del desempeño de más de 7 000 colaboradores individuales y 5000 gerentes, observamos un patrón fiable. Había cinco comportamientos que los directivos asociaban más a menudo con un alto rendimiento:

Obteniendo resultados. Las correlaciones más sólidas y consistentes fueron las habilidades que se centraron en lograr resultados. Cuando las personas podían alcanzar sus objetivos según lo previsto e hacían todo lo posible para obtener resultados, los directivos quedaban impresionados. Otro componente fundamental era la calidad del trabajo. La persona necesaria para ofrecer productos que cumplieran con los altos estándares.

Ser un colaborador de confianza. Los altos índices de rendimiento iban con la confianza. Que se confíe en él emana de buenas habilidades interpersonales. Los colaboradores fuertes eran excelentes comunicadores y se les presentaba como modelos a seguir. Algunas personas se esfuerzan por destacar trabajando de forma independiente, para que quede claro quién se merece el crédito. Nuestros datos sugieren que esas personas suelen fracasar. Los mejores artistas, por otro lado, cooperaban con otros grupos y se confiaba en ellos a la hora de tomar decisiones.

Tener una sólida experiencia técnica y profesional. Tanto para los directivos como para los colaboradores individuales, la experiencia técnica y profesional impulsó su evaluación del desempeño. Las personas que carecen de un conocimiento profundo de los problemas técnicos a los que se enfrenta la organización trabajan en una desventaja significativa. Algunos entran en una organización con nuevos conocimientos, pero, al navegar, quedan obsoletos con el tiempo. La tecnología cambia rápidamente. Mantenerse al día es esencial.

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Traducir la visión y la estrategia en objetivos significativos. Los mejores entendieron la estrategia organizacional y fueron capaces de aplicar ese conocimiento en su trabajo para hacer una contribución. Los que no hicieron el esfuerzo de conectar su trabajo con la estrategia empresarial parecían trabajar en el vacío. A menudo, sus decisiones se basaban en preferencias personales más que en alinearse con la visión. Entender la estrategia afectó a las calificaciones de desempeño tanto de los gerentes como de los colaboradores individuales.

Promocionar bien su trabajo. Si alguien se siente frustrado o decepcionado con su calificación de desempeño, a menudo se lamenta y piensa: «Mi trabajo debe hablar por sí solo». Los buenos productos tienen éxito normalmente porque no solo son buenos productos, sino que también se han comercializado bien. El hecho es que un buen trabajo rara vez habla por sí solo. Los directivos están rodeados de cientos de objetos relucientes que buscan llamar su atención. Un buen trabajo necesita un poco de marketing.

Mientras lee esta lista, piense en su posición en cada una de ellas. ¿Tiene una gran experiencia pero necesita mejorar sus habilidades de colaboración? ¿Es un gran jugador de equipo y necesita aprender a tocar su propia bocina? ¿Cuántos productos genera, en comparación con el resto de su equipo, y cuál es la calidad de lo que entrega? Puede intentar pedir comentarios a sus compañeros sobre estas áreas si no puede recibir ningún comentario de su jefe.

Si es gerente, nuestro análisis de datos reveló dos cualidades adicionales en las que centrarse:

Velocidad. Llevamos varios años rastreando esta dimensión. Se ha convertido en un factor fundamental que influye en el éxito individual. La información fluye más rápido, la competencia presenta nuevos productos, la dinámica global está cambiando las preferencias y la necesidad de avanzar en el trabajo a un ritmo acelerado es un diferenciador clave entre los buenos líderes y los grandes líderes. Investigando nuestro libro Velocidad: cómo los líderes aceleran la ejecución exitosa, encontramos información convincente de que los líderes que eran rápidos eran calificados como dos veces más eficaces como líderes, tenían empleados significativamente más comprometidos y tenían más probabilidades de conseguir un ascenso.

La capacidad de inspirar y motivar a los demás. Hemos valorado la eficacia de esta habilidad para más de 85 000 líderes y hemos descubierto que, en comparación con otras 15 competencias de liderazgo, es la más baja. Sin embargo, cuando preguntamos a más de 1 millón de encuestados qué competencia es la más importante, «inspira y motiva» ocupa el primer lugar. Hace cincuenta años, la gente podía haber trabajado solo por dinero, pero hoy la gente quiere inspirarse.

También podríamos sugerirle humildemente que si es gerente, intente mejorar un poco en la forma de dar comentarios.