Cómo ayudar a alguien a descubrir un trabajo que le entusiasme

Se ha escrito mucho sobre el papel de un líder a la hora de motivar, comprometer y sacar lo mejor de los demás. Sin embargo, las investigaciones sugieren que aún se puede hacer mucho más. Se cita con frecuencia el estudio de Deloitte de 2014 que descubrió que “hasta el 87% de la mano de obra estadounidense no es capaz de contribuir a su máximo potencial porque no siente pasión por su trabajo”. Esta brecha de pasión es importante porque “los trabajadores apasionados se comprometen a alcanzar continuamente niveles más altos de rendimiento.” Robert Kaplan, autor de What You’re Really Meant to Do, afirma que “numerosos estudios sobre personas altamente eficaces apuntan a una fuerte correlación entre creer en la misión, disfrutar del trabajo y rendir a un alto nivel”. Si la pasión desempeña un papel importante en el potencial y el alto rendimiento de los demás, ¿cómo desarrolla un líder a los demás hacia sus pasiones?

Adopte la mentalidad de un líder servidor. Ante una gran carga de trabajo, es fácil que cada interacción con sus subordinados directos se convierta en una conversación apresurada centrada en terminar las cosas o solucionar los problemas. Desarrollar a los demás hacia sus pasiones requiere un cambio de mentalidad. Aunque muchos autores han escrito sobre el concepto de liderazgo de servicio, una de las mejores definiciones sigue siendo la de Robert Greenleaf, que acuñó originalmente la frase en un ensayo publicado en 1970. En él, Greenleaf escribe: “El líder servidor es primero servidor… comienza con ese sentimiento natural de que uno quiere servir”. La mejor prueba, que es difícil de administrar, es: ¿Los servidos crecen como personas? ¿Se vuelven, mientras se les sirve, más sanos, más sabios, más libres, más autónomos, más propensos ellos mismos a convertirse en servidores?"

Ayude a desvelar y descubrir las pasiones de las personas. Puede ayudar a explorar qué impulsa la pasión en el trabajo de sus empleados dándoles la oportunidad de hacer una pausa y reflexionar. Elija puntos naturales en el flujo de trabajo para hacer preguntas como las siguientes

• Ante nuevas experiencias: ¿Qué le entusiasma de este próximo proyecto o iniciativa? ¿De qué manera espera desarrollarse, aprender o crecer con esta experiencia?

• Después de hitos clave: ¿Qué es lo que le hizo sentirse bien o de lo que se sintió especialmente orgulloso en ese equipo o proyecto? ¿Qué fue especialmente gratificante, significativo o inspirador de ese proyecto, iniciativa o evento?

• En las revisiones anuales del rendimiento: ¿En qué disfrutó más trabajando el año pasado y por qué? ¿En qué tipo de cosas le gustaría adquirir más experiencia el año que viene?

• En las conversaciones sobre desarrollo profesional: ¿Cuál es su aspiración profesional en los próximos tres a cinco años? ¿Cómo cree que este puesto le ayudará a conseguirlo? ¿Qué le inspira ahora?

Dé prioridad al trabajo en la intersección entre pasión y contribución. Con mayor información en la mano, puede ayudar a identificar mejor ese punto dulce en el que la pasión y la contribución de su empleado a su equipo u organización se solapan. En enero de 2017 escribí un artículo en HBR sobre la priorización de aquellas actividades en las que se cruzan la pasión y la contribución. Aunque el artículo se centraba en cómo priorizar su propio trabajo, puede aplicar el mismo marco para ayudar a sus subordinados directos a priorizar el suyo. Esto garantiza que la pasión se incluya en la ecuación.

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Tenga cuidado con suponer que ofrecer más oportunidades o tareas más exigentes a su empleado es la clave para desbloquear la pasión. En algún momento, esto puede conducir a lo que Michael E. Kibler denomina un “apagón “, término utilizado para describir parte del ciclo vital de una estrella. Como dice Kibler, estas personas “parecen estar rindiendo bien: dedicando muchísimas horas a reuniones y llamadas a través de zonas horarias, machacando el trabajo mientras dirigen o contribuyen a equipos globales, y diciendo todas las cosas correctas en las reuniones”. Sin embargo, estos ejecutivos operan a menudo en un estado silencioso de agobio continuo, y la consecuencia predecible es la falta de compromiso.”

Sepa cuándo es el momento de ayudar a alguien a seguir adelante. En la práctica, no siempre va a tener trabajo u oportunidades que alcancen la zona de “contribución de pasión” para sus empleados. La clave está en reconocer cuándo una función ha agotado su curso. No se convierta en el jefe que mantiene a los demás “en una caja” o se encierra en una visión de alguien del pasado. No permitir que un protegido avance o despliegue sus alas puede crear una fuga de pasión.

Una de las cosas que más me llamó la atención del artículo de HBR de 2016 de Sydney Finkelstein “Secretos de los superjefes”, basado en su revisión de miles de artículos y libros, así como en más de 200 entrevistas, fue cómo los superjefes “aceptan la rotación”. Reconocen que “las personas inteligentes, creativas y flexibles suelen tener carreras de ritmo rápido”. Incluso después de que alguien salga de su organización, los superjefes siguen ofreciendo consejo, presentaciones personales y afiliación a sus redes”.

Ayudar a los demás a desarrollarse hacia sus pasiones puede ser una parte gratificante de ser líder. Adoptando una mentalidad de líder servidor, ayudando a los demás a explorar, dando prioridad a la contribución de las pasiones y apoyando las carreras de los demás más allá de su función actual, no sólo tendrá un mayor compromiso, sino que también será más probable que establezca relaciones duraderas.