Cómo gestionar 3 tipos de conversaciones difíciles

Muchos de nosotros nos encontramos en situaciones profesionales en las que creemos que alguien nos ha hecho daño, nos ha tratado mal o simplemente nos ha hecho enfadar. El consejo de los expertos suele ser tener el coraje de mantener una conversación honesta, dar a conocer la queja. Nadie puede ayudarlo a resolver un problema si no sabe que lo tiene. Pero es más fácil decirlo que hacerlo, ¿verdad?

Es útil tener principios rectores a los que recurrir cuando se necesita superar algo difícil con un colega. Pero el contexto de su debate también es importante. ¿Tiene que tomar una posición sobre algo? ¿Dar malas noticias? ¿Tiene tiempo para prepararse o lo cogen con la guardia baja? Estos son algunos consejos específicos para sortear los escenarios más comunes, incluida la forma equivocada de abordar el problema y una forma mejor.

Si está enfadado por una decisión que le afecta…

Todos hemos tenido reacciones candentes ante las noticias que afectan a nuestro trabajo. Pero no sale nada bueno de lanzarse de su silla para darle tranquilidad a su jefe o colega: perderá la discusión antes de abrir la boca. Pero esperar a que esté tranquilo y entender cómo la decisión es mala para la empresa —y no solo para usted— lo pondrá en un camino más productivo, afirma Jeanne Brett, directora del Centro de Investigación de Resolución de Disputas de la Kellogg School of Management.

Por el camino equivocado: «Acabo de enterarme de que Peter recibió el doble del aumento que yo. ¿Está bromeando? ¡Trabajo tres veces más que él! ¿QUÉ?»

Una forma mejor: Adopte una visión más amplia del tema. Si no está contento con una decisión, ¿podrían estarlo otros también? Si es así, ¿por qué? ¿Cuál es el problema más importante para su equipo u organización? Brett aconseja encuadrar la conversación como: «He observado algo que no es bueno para la empresa y me gustaría ayudar a abordarlo» en lugar de «Me enfada mucho que se haya tomado esta decisión por mí».

Lectura adicional

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Tras descubrir que su compañera había recibido un aumento mucho mayor, una joven socia de un bufete de abogados empleó con éxito el enfoque de Brett de plantear el problema como un desafío para toda la organización. Aunque la joven pareja estaba molesta, reconoció que no sería prudente quejarse del ascenso de su colega ni reflexionar sobre la injusticia. La empresa no se había propuesto despreciarla deliberadamente; otro socio acababa de presentar argumentos más convincentes a favor de aumentar la paga de su colega. Así que la abogada agraviada se puso en contacto con la socia principal y le dejó claro que no envidiaba el aumento de sueldo de su colega, sino que calificó la cuestión de falta de transparencia: «No tenemos un sistema claro y justo de aumentos en esta firma». Se ofreció como voluntaria para investigar un poco sobre cómo otras firmas abordaron el mismo desafío, de modo que su organización pudiera crear un proceso mejor. Finalmente, esa investigación llevó a un sistema nuevo, justo y transparente, con el que el socio quedó satisfecho. Aunque no recibió una corrección salarial inmediata, mejoró su situación para el futuro y creó un proceso mejor para todos.

Si necesita hacer comentarios críticos en un foro público…

Alzar la voz ya es bastante difícil. ¿Pero alzar la voz delante de todos los miembros de su empresa? Es forraje para las pesadillas.

Aun así, no tiene por qué serlo. Prepararse minuciosamente, plantear el tema con un enfoque empresarial y posicionarse como solucionador de problemas ayudarán a que la abrumadora tarea de plantear inquietudes en una reunión importante, como una reunión del consejo de administración o una reunión de todo el personal, sea más agradable y productiva.

Por el camino equivocado: No es prudente hacer una declaración como esta delante de todo el mundo: «Creo que es una idea estúpida para la empresa. Si seguimos por este camino, ¡prepárese para una espiral mortal!»

Una forma mejor: Antes de que se ponga de pie, prepárese para recibir un poco de presión. Hacer un comentario crítico en un foro público probablemente genere enfado en las personas que no estén de acuerdo con usted. Diga explícitamente que está intentando hacer lo que cree que es mejor para la empresa. Pero reconozca también, dice Brett, que probablemente no esté solo: «En todos los casos, no es probable que sea la única persona que tiene estas preocupaciones». Si es posible, busque a un colega con ideas afines antes de la reunión que esté dispuesto a apoyarlo.

Para iniciar la conversación, diga algo como: «Sé que todo el mundo piensa que podemos gestionar el posible conflicto de intereses entre estos clientes, pero tengo la firme convicción de que si empezamos por este camino, nos encontraremos gestionando todo tipo de conflictos que serán destructivos para nuestros clientes en el futuro». Pero no se detenga ahí. Identifique las posibles soluciones al problema que está planteando. «Sé que esto retrasará nuestro trabajo con el cliente, pero estaré encantado de dedicar los próximos días a analizar otras formas de avanzar con otras personas». Espero que uno o dos de sus colegas se unan a usted para expresar la importancia de las vías alternativas y se ofrezcan como voluntarios para estudiar el tema con usted.

Si un colega lo trata mal…

No responda a un enfado crudo. Deje que las palabras de su colega se apoderen de usted. Compruebe si la escena se acabará. Aquí es donde gestionar sus pensamientos y emociones le ayudará a afrontar este desafío con éxito. «La mayoría de las personas son recíprocas al comportamiento de otras personas», dice Brett. «Se necesita disciplina para no enfadarse en respuesta. Pero es eficaz».

Por el camino equivocado: «¿De qué habla? ¡No tiene ni idea del trabajo que se necesitó para este proyecto! ¡La próxima vez no me voy a molestar en pedirle su opinión!»

Una forma mejor: No necesita ir al otro extremo y acobardarse, ni disculparse por algo que no hizo, sino simplemente optar por no participar en la batalla. Si su colega está tan emocionado que no puede hablar ni una palabra al límite, a veces simplemente etiquetar la situación ayuda a reducir la tensión: «Escuche, podemos intercambiar amenazas e insultos aquí, pero eso no va a resolver nuestro problema. No vamos a llegar a ningún lado de esta manera». Es mucho mejor alejarse de una situación que intentar contraatacar. Le sugiero que se reúna más tarde para hablar del problema. Haga lo que tenga que hacer para mantener la calma y evitar tener una conversación emotiva.

Pero como no siempre se puede dictar el momento, y tratar de hacerlo puede enfadar aún más a algunas personas, ayuda a responder de la manera más neutral posible sin ceder ni escalar. Neutral en este caso suena así: «No sé qué decir. Esto es inesperado. ¿Qué haremos ahora?» sugiere Holly Weeks, autora de Falta de comunicación: cómo las conversaciones salen mal y qué puede hacer para corregirlas. No ha aplacado a la persona, no ha cedido; en cambio, ha reconocido con calma que su colega está enfadado. Puede que la conversación no sea agradable después de eso, pero no ha empeorado nada para ninguno de los dos. Ahora piensan juntos, en lugar de simplemente reaccionar.

Por otro lado, si se equivoca y lo sabe, discúlpese inmediatamente, dice Weeks. «Lo siento. Lo dije para ser gracioso». Eso es todo, ya terminó. No siga acumulando la explicación. Simplemente sea dueño.

No es (a menudo) posible hacer que una conversación difícil sea divertida, feliz y fácil por arte de magia. Por eso son desafiantes. Pero puede hacer que sean más productivos preparándose para superarlos mejor. La única manera en que va a mejorar en las conversaciones difíciles, dice Weeks, es tenerlas. «No va a ser más hábil si lo que hace es dejar de lado el tema», afirma. Y lo que es peor, no es probable que el tema que cree que está eludiendo desaparezca, lo que le prepara a usted o a su colega para una explosión desproporcionada. Pero puede gestionar mejor las conversaciones difíciles si se prepara, se mantiene neutral y se centra en una solución que no solo sea mejor para usted sino también para la empresa.

Este post es una adaptación de La guía HBR sobre política de oficinas s.