Cómo dar comentarios duros que ayuden a la gente a crecer

A lo largo de los años, he preguntado a cientos de estudiantes ejecutivos qué habilidades creen que son esenciales para los líderes. «La capacidad de dar comentarios duros» aparece con frecuencia. Pero, ¿qué es exactamente «comentarios duros»? La frase connota malas noticias, como cuando tiene que decirle a un miembro del equipo que ha metido la pata en algo importante. Duros también significa lo que creemos que debemos ser cuando damos comentarios negativos: firmes, decididos e inflexibles.

Pero «duro» también apunta al malestar que algunos de nosotros experimentamos cuando damos comentarios negativos y al desafío de hacerlo de una manera que motive el cambio en lugar de hacer que la otra persona se sienta a la defensiva. Los gerentes caen en varias trampas comunes. Puede que nos enfades con un empleado y usemos la conversación de comentarios para desahogarnos en lugar de para entrenar. O podemos retrasar la entrega de los comentarios necesarios porque anticipamos que el empleado discutirá y se negará a aceptar la responsabilidad. Podríamos intentar rodear los comentarios negativos con comentarios positivos, como una pastilla de sabor amargo en una cucharada de miel. Pero este enfoque es erróneo, porque no queremos que los comentarios negativos pasen desapercibidos en la miel. En cambio, es esencial crear condiciones en las que el receptor pueda recibir los comentarios, reflexionar sobre ellos y aprender de ellos.

Usted y su equipo

• Dar y recibir comentarios

  Haga que la entrega y la implementación sean más productivas.

Para hacerme una idea de cómo se ve esto en la práctica, yuxtapongo dos conversaciones de comentarios que tuvieron lugar tras un conflicto laboral. MJ Paulitz, fisioterapeuta del noroeste del Pacífico, estaba atendiendo a una paciente del hospital un día cuando un compañero del personal la llamó por teléfono. Tras el procedimiento, se disculpó y salió de la sala de tratamiento para responder a la página. La colega que la envió no contestó al teléfono cuando MJ llamó ni dejó un mensaje describiendo la situación que justificaba la página. Esto ocurrió dos veces más durante la misma sesión de tratamiento. La tercera vez que dejó a su paciente para responder a la página, MJ perdió la calma y dejó un mensaje de voz enfadado para su colega. Molesto al escuchar el mensaje, el miembro del personal lo denunció a su supervisor por abusivo.

La primera sesión de comentarios de MJ tuvo lugar en la oficina de su supervisor. Recuerda: «Cuando fui a su oficina, ya había decidido que yo era la persona culpable, tenía toda la información que necesitaba y no le interesaba escuchar mi versión de los hechos. No se dirigió a las tres veces que me sacó del cuidado de pacientes. No reconoció que esa podría haber sido la mecha que me hizo estallar». Su supervisor remitió a MJ al departamento de recursos humanos para que tomara medidas correctivas. Se fue llena de una sensación de injusticia.

MJ describe la posterior conversación de comentarios con Recursos Humanos como transformadora. «La mujer de Recursos Humanos se dio cuenta de que tenía muchos sentimientos poco superficiales y los reconoció. La forma en que lo hizo fue genial: se dejó llevar. Ella no me obligó a ir primero. En cambio, ella dijo: «Solo puedo imaginarme lo que siente ahora mismo. Aquí está en mi oficina, tomando medidas correctivas. Si fuera yo, podría sentirme enfadado, frustrado, avergonzado… ¿Algo de esto es cierto para usted? Eso marcó una enorme diferencia».

Con la confianza establecida, MJ estaba lista para asumir la responsabilidad de su comportamiento y comprometerse a cambiarlo. Luego, la persona de Recursos Humanos dijo: «Ahora hablemos de cómo reaccionó ante esos sentimientos en ese momento». Creó un espacio que abrió un diálogo genuino.

La conversación posterior creó un aprendizaje poderoso que se ha quedado en MJ hasta el día de hoy. «A menudo, cuando sentimos una emoción fuerte, caemos por lo que la persona de Recursos Humanos llamaba «vaquero», porque está muy desgastado, es muy estrecho y siempre lleva al mismo lugar. Digamos que está enfadado. ¿A qué se dedica? Explota. Está bien que sienta esas cosas; simplemente no está bien estallar. Me pidió que pensara en lo que podía hacer para seguir un camino diferente».

«Los comentarios de la persona de Recursos Humanos me ayudaron a aprender a encontrar el espacio entre lo que siento y lo siguiente que se me ocurre de la boca. Me dio la oportunidad de crecer internamente. Lo que hizo que funcionara fue establecer un espacio seguro, confianza y una relación, y luego pasar a «tiene que cambiar», en lugar de empezar con «tiene que cambiar», que es lo que hizo mi supervisor. Tenía que cambiarme; ese era el objetivo de la acción correctiva. Pero no pudo empezar por ahí, porque yo me habría puesto a la defensiva, habría cerrado y no habría asumido la responsabilidad. Hasta el día de hoy sigo pensando que mi compañero de trabajo debería haber sido amonestado. Pero también soy dueño de mi papel. Ya veo que fui por ese camino de vacas y sé que no lo haré por segunda vez».

La diferencia entre las dos sesiones de comentarios ilustradas anteriormente se reduce al entrenamiento, que profundiza en la autoconciencia y cataliza el crecimiento, frente a la reprensión, que provoca la autoprotección y la elusión de responsabilidades. En resumen, las conversaciones de comentarios potentes y de gran impacto comparten los siguientes elementos:

1. La intención de ayudar al empleado a crecer, más que de demostrarle que se equivocaba. Los comentarios deberían aumentar, no agotar, la motivación y los recursos del empleado para el cambio. Cuando se prepare para una conversación de comentarios como gerente, reflexione sobre lo que espera lograr y sobre el impacto que le gustaría tener en el empleado, tal vez haciendo un breve meditación justo antes de la reunión.
2. Franqueza por parte de quien da comentarios, que es esencial para crear una conexión de alta calidad que facilite el cambio. Si empieza sintiéndose incómodo y autoprotector, su empleado igualará esa energía y cada uno abandonará la conversación frustrado con la otra persona.
3. Invitar al empleado al proceso de resolución de problemas. Puede hacer preguntas como: ¿Qué ideas tiene? ¿Qué aprende de esta conversación? ¿Qué medidas tomará, cuándo y cómo lo sabré?

Dar comentarios sobre el desarrollo que impulsen el crecimiento es un desafío fundamental de dominar, porque puede marcar la diferencia entre un empleado que contribuye de manera poderosa y positiva a la organización y uno que se siente disminuido por la organización y contribuye mucho menos. Una sola conversación puede excitar a una empleada o paralizarla. Un verdadero líder en desarrollo ve la materia prima de la brillantez en cada empleado y crea las condiciones para que brille, incluso cuando el desafío es difícil.