Cómo dar a la gente ocupada tiempo para innovar

Hay muchas maneras en las que un líder puede unir a los trabajadores en torno a la innovación, desde lanzar experimentos hasta lanzar iniciativas y organizar hackatones. Pero cualquiera de estos esfuerzos debe hacer frente a la realidad del lugar de trabajo moderno: todo el mundo es en serio ocupado.

Los trabajadores están inundados de comunicación, de algunas personas denunciando que dedican casi nueve horas a la semana al correo electrónico y 7,5 horas a la semana a reuniones. La gente es trabajando más horas, y para algunos, el ajetreo se ha convertido en un símbolo de estatus.

Estos factores pueden estar acabando con la cultura de la innovación.

Para empezar, si los empleados se sienten abrumados por el correo electrónico, las reuniones y las tareas, ¿cómo diablos se puede esperar que dediquen tiempo suficiente para inventar o aprender? Una encuesta encontrada que los trabajadores que no tienen tiempo suficiente para completar su trabajo tienen más de tres veces más probabilidades de tener problemas con la innovación.

Los trabajadores sobrecargados también tendrán menos probabilidades de idear el tipo de ideas creativas que necesitaría en una cultura innovadora. Cuando los empleados están constantemente con la cabeza agachada, se pierden los momentos de «ajá», que los estudios muestran es más fácil cuando su mente no se centra intensamente en una tarea. Menos tiempo para los descansos significa menos tiempo para pensamiento creativo y paseos que invitan a ideas. Y las investigaciones muestran que el estrés que viene junto con el exceso de trabajo puede afectar negativamente la capacidad creativa del cerebro.

Estos desafíos están en el centro de mi papel como editora adjunta en El New York Times. El equipo en el que trabajo, Desarrollo y soporte de salas de redacción, es responsable de ayudar a los editores y reporteros a aprender nuevas herramientas y habilidades que pueden utilizar para contar historias. Sabemos lo difícil que es para la gente adoptar nuevas ideas cuando tiene la agenda apretada. E incluso si la gente puede dedicar unos minutos a aprender algo nuevo, puede que se preocupe por el torrente de tareas pendientes.

Al mismo tiempo, las exigencias del trabajo diario no van a desaparecer por arte de magia. Dirigir una operación diaria próspera es vital para una empresa. ¿Cómo pueden los líderes asegurarse de que los trabajadores son capaces de equilibrar las necesidades operativas con la innovación?

Con la ayuda de colegas a lo largo de mi carrera, he probado diferentes soluciones a este problema. Pero tenía ganas de tener más ideas. Hace poco contacté con ejecutivos ajenos a la industria de los medios de comunicación que son considerados innovadores en sus campos y que parecían estar logrando este equilibrio. ¿Cómo lo hacen? ¿Y qué pueden aprender los demás de sus tácticas? Lo que sigue son las lecciones que compartieron, junto con algunos consejos de mi propia experiencia.

Borrar la «deuda de proceso» que bloquea la época de la innovación

¿Conoce las tareas laborales que llevan más tiempo del que deberían por alguna norma o procedimiento que ha dejado de cumplir su propósito?

Cuando esas cosas se suman, su lugar de trabajo puede tener que cargar con procesar deuda. ¿Alguna? proceso que implementa hoy —las reuniones que languidecen en el calendario, los protocolos de comunicación exagerados o la onerosa entrada de datos— costarán a los trabajadores tiempo que podría utilizarse para innovar.

Arvind KC, director de personal y sistemas de la plataforma de juegos en línea Roblox, dijo que la deuda del proceso puede impedir que los trabajadores creativos traten de hacer su trabajo. «Cuando contrata a personas muy inteligentes que quieren ser creativas e innovadoras, no tiene que trabajar en rutinas que les ayuden a ser innovadoras, porque ese es su estado por defecto. Tiene que trabajar en las rutinas que impedir ellos por estar en ese estado por defecto», dijo KC. «En el momento en que los quite y les dé espacio, van a ser creativos, van a ser innovadores».

Cualquier lugar de trabajo está destinado a acumular deudas procesales. ¿Qué puede hacer al respecto?

En Roblox, los líderes dependen de «Rompe la burocracia», una herramienta interna en la que cualquiera de los más de 2000 trabajadores de la empresa puede publicar sobre procesos onerosos y sus compañeros de trabajo pueden votar a favor de los que apoyan. Por ejemplo, un empleado podría publicar sobre un proceso de aprobación de software que requería la aprobación de cuatro gerentes, lo que consume un valioso tiempo de innovación. Si la publicación recibe suficientes votos a favor, los líderes de Roblox determinarán si deben eliminar el proceso (cosa que KC me dijo que casi siempre es así).

Capital One tiene un sitio interno similar llamado «Clearing the Way», dijo Melanie Frank, vicepresidenta gerente de ciberingeniería del banco. Frank dijo que la herramienta, que también funciona con la votación a favor, ayuda a los líderes a identificar los procesos que hacen perder tiempo.

Si quiere recuperar tiempo para la innovación, procesar la deuda es un buen punto de partida. Un sistema abierto, como las herramientas desarrolladas por Roblox y Capital One, ayudará a identificar y eliminar el trabajo ajetreado que puede estar bloqueando el trabajo de innovación. Pero no necesita necesariamente una herramienta sofisticada para hacerlo. Podría lograr algo similar enviando un formulario en línea cada trimestre, proporcionando un correo electrónico genérico en el que los trabajadores puedan enviar ideas o simplemente pidiéndoles ideas directamente a la gente. Es importante destacar que herramientas como estas también envían una fuerte señal a los trabajadores de que no necesitan sufrir una avalancha de sobrecarga de comunicación, protocolos burocráticos y otras deudas de procesos.

Antes de añadir algo nuevo, restar algo viejo

En Capital One, Frank dijo que se enfrenta a un ciclo que viene con el fomento de la innovación: los trabajadores generan nuevas ideas, luego esas ideas se convierten en proyectos, pero cuantos más proyectos inician, menos tiempo tienen para generar nuevas ideas.

«Estamos generando exponencialmente más ideas de las que podemos completar», dijo Frank.

Lo que describe Frank es algo conocido como sobrecarga de iniciativas, que ocurre cuando el número de proyectos acumulados hasta el punto en que se vuelven insuperables. Frank aprendió que si quiere seguir lanzando cosas nuevas (herramientas, iniciativas o productos) debe quitar las antiguas. Dijo que a menudo recuerda a su equipo que está bien dejar pasar un nuevo proyecto o eliminar partes innecesarias de su trabajo.

En The Times, mi equipo trata de ser consciente de las cosas nuevas que ofrecemos a los periodistas que ya están ocupados. Si estamos implementando una nueva herramienta o flujo de trabajo importante, buscamos formas de llevarnos algo para equilibrar las cosas. Hace un par de años, por ejemplo, lanzamos una nueva función que obligaba a los editores a escribir texto alternativo en cada foto, lo que permitía a los lectores ciegos y con baja visión disfrutar del periodismo visual mediante la tecnología de lectura de pantallas. Como preparación para este nuevo trabajo, hemos identificado una tarea antigua que podíamos eliminar de la lista de cosas que los editores deben completar para cada historia.

Pero no siempre es tan fácil dejar de hacer algo en el lugar de trabajo. Leidy Klotz, profesora de la Universidad de Virginia y autora del libro, Restar: La ciencia sin explotar del menos, ha estudiado la resta como método de mejora. De Klotz investigación con sus coautores ha demostrado que los humanos se inclinan más a sumar que a restar. La adición se nota más, me dijo. Es recompensado y hay pruebas claras de ello. Y los jefes a veces perseguir objetos nuevos y relucientes. La resta, por otro lado, es invisible.

«Es solo una desventaja fundamental que tiene restar, pero no es insuperable», dijo Klotz. Señaló que una cultura de la resta puede ayudar a crear más espacio para la innovación. El trabajo de un líder es hacer visible intencionalmente la resta para recordar a los empleados que a veces tiene valor eliminar algo.

Entre sus ideas:

• Asigne a alguien en las reuniones para recordar al grupo que debe considerar la resta como una opción.
• Cree una regla: antes de añadir algo nuevo, quite algo.
• Celebre abiertamente cuando un equipo deja de hacer algo, igual que celebra el lanzamiento de algo nuevo.

Poner la innovación en lo más alto de la lista

Si no quiere que la innovación salga perdiendo frente a prioridades contrapuestas, tiene que ponerla en lo más alto de la lista y asegurarse de que sus empleados sepan que está ahí.

Eso es lo que hizo Carter Busse en la empresa de automatización Workato, que emplea a unas 1000 personas. Como director de información de la empresa, la responsabilidad principal de Busse es mantener los sistemas en línea, garantizar la seguridad de la información y otras responsabilidades esenciales de un departamento de TI. Pero en la era de la IA, Busse dijo que su equipo estaba preparado para dar más creatividad a sus funciones operativas.

Así que Busse hizo de «innovar y liderar» el principal objetivo de su equipo para este año. «Eso acaba de cambiar por completo la mentalidad de mi equipo, porque viene de mí», dijo Busse. «Los estaba midiendo por su innovación y creatividad».

Al hacer de la innovación una prioridad, se empujó a los trabajadores a pensar en cómo aplicar el pensamiento creativo a su trabajo diario, dijo Busse. Por ejemplo, los miembros de su equipo están encontrando más formas de utilizar la IA para automatizar y agilizar los procesos ineficientes de la empresa.

Busse dijo que la dirección de arriba hacia abajo es fundamental para que los trabajadores incorporen la innovación en su trabajo. Pero también tiene que darles un espacio dedicado para que se alejen de sus funciones diarias y se les ocurran ideas. Con ese fin, cada trimestre el equipo de Busse hace un sprint de innovación de dos semanas y un hackatón, durante los cuales tienen que reservar proyectos y dedicarse a trabajos ingeniosos.

Durante un hackatón reciente que incluyó a toda la organización, un miembro del equipo de Busse desarrolló un sistema de automatización para las transacciones bancarias de la empresa. La automatización impulsada por la IA evitó que el equipo de finanzas de Workato tuviera que introducir los datos manualmente, un proceso que antes tardaba una semana entera cada mes en completarse.

Invención y optimización separadas

Una forma de resolver la colisión entre el trabajo diario y la innovación es separar los dos. Ese es el enfoque utilizado por Marco Zappacosta, cofundador y CEO de Thumbtack, una plataforma de mejoras para el hogar. Zappacosta explicó su opinión sobre el trabajo en dos categorías distintas que se utilizan a menudo en el mundo de las empresas emergentes: el trabajo de cero a uno y el trabajo de uno a 10. Ambas son vitales, dijo Zappacosta, pero muy diferentes.

El trabajo individual tiene que ver con la optimización: mejorar el negocio, aumentar el número de clientes y mantenerlos satisfechos. Zappacosta describió esto como «excelencia operativa». Exige que el personal tenga objetivos claros que rindan cuentas a los datos.

El trabajo cero a uno, por otro lado, tiene que ver con la invención. Es cuando lanza algo nuevo al mercado. Para que funcione bien de cero a uno, dijo Zappacosta, tiene que dejar de lado las ambiciones de crecimiento y hacer que el equipo comience con una hipótesis, no con un objetivo numérico.

Zappacosta lo tuvo claro hace unos años, cuando su equipo emprendió una importante expansión de su negocio. En aquella época, Thumbtack era principalmente un mercado en el que los usuarios podían contratar profesionales cuando algo pasaba. Pero las investigaciones de los clientes indicaban que los propietarios también querían ayuda con el mantenimiento regular de la vivienda antes algo se rompió. Zappacosta dijo que esta visión ofrecía una oportunidad para que Thumbtack pasara de ser una solución reactiva a una proactiva también.

Para lograrlo, Thumbtack tendría que hacer cambios en su producto. Al principio, Zappacosta y otros líderes de Thumbtack pusieron a sus equipos una serie de objetivos numéricos y los pusieron en marcha para crear algo que alcanzara esos objetivos. Sí, pero el producto resultante no era más que una iteración de la plataforma existente, no la reinvención creativa que esperaban.

Los líderes de Thumbtack restablecieron el proyecto y pasaron a una nueva estrategia. Esta vez, en lugar de datos, el equipo recibió una hipótesis escrita sobre lo que los clientes necesitaban. Y en lugar de un objetivo numérico, se les pidió que construyeran un prototipo antes de una fecha determinada.

Esta nueva forma de avanzar fue liberadora para el equipo, dijo Zappacosta. Les impidió optimizar el producto existente y les permitió idear algo novedoso que respondiera directamente a las necesidades de los clientes. «Esto llevó al equipo a ser mucho más creativo y ambicioso a la hora de resolver para el usuario», dijo.

La separación entre el trabajo operativo y el trabajo de invención también puede aplicarse a cuando lanza proyectos innovadores. Imagínese que es un momento crucial para un proyecto en el que está trabajando. ¿Cómo respondería si un gerente le pidiera que intercambiara ideas sobre una línea de productos experimental? ¿O le pidió que aprendiera una nueva herramienta? Supongo que se negaría a la idea y, en cambio, se centraría en sus plazos apremiantes.

Los trabajadores tienen temporadas de máxima actividad, cuando las operaciones diarias exigen su atención, el trabajo de uno a diez. No son los momentos óptimos para intervenir e impulsar a los empleados a pensar de otra manera. En cambio, priorice la innovación durante los períodos menos intensos del año.

Cuando mi equipo planifica proyectos con periodistas, tenemos cuidado de evitar los períodos más agitados: elecciones, juicios, eventos culturales. De esta manera, no competimos con las principales prioridades y los periodistas tienen más espacio cognitivo para pensar de forma creativa. Dicho esto, en el negocio del periodismo, gran parte de nuestra agenda es impredecible. En un instante, cualquier reportero o editor podría verse envuelto en una noticia rápida. Cuando esto ocurre, sabemos que debemos volver a visitar el nuevo proyecto en otro momento.

Otra forma de separar el trabajo de la invención es hacerlo en pequeños incrementos. No sería realista que mi equipo pidiera a los periodistas que dejaran sus trabajos durante semanas o incluso días. Pero podemos hacerlo para pequeñas ráfagas de 30 o 45 minutos aquí y allá. Cuando lo hacemos, es más práctico para ellos separarse y aprender algo nuevo.

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Llevo más de una década liderando el cambio en las redacciones, y la pregunta que abordé en este artículo —cómo equilibrar el ajetreo y la innovación— no ha hecho más que volverse más difícil. Como señaló Frank, la experimentación genera proyectos y los proyectos requieren tiempo y atención. Que el tiempo y la atención se vuelven más limitados, lo que dificulta la experimentación. Además de eso, las tareas de cada día aumentan. En mi línea de trabajo, no es que el ritmo de las noticias se haya ralentizado ni un poco.

Pero creo que ese es el punto. El lugar de trabajo moderno nunca llegará a la meta de la innovación. Las responsabilidades diarias nunca desaparecerán. Por lo tanto, debe cuidar activamente el equilibrio, escuchar a las personas que hacen el trabajo y hacer los ajustes necesarios a medida que lanza nuevas iniciativas.