Cómo hacer que sus empleados alcen la voz

Obtener opiniones sinceras de sus subordinados directos puede resultar difícil. Después de todo, nadie quiere disgustar al jefe. Pero escuchar mensajes de los niveles más bajos, incluidas las opiniones de los clientes de su empresa, comentarios sobre su actuación y la información de otros departamentos o unidades son fundamentales para el éxito de su organización. ¿Cómo puede animar a los miembros de su equipo a mantener conversaciones honestas con usted y a alzar la voz cuando es importante?

**Lo que dicen los expertos
**Cultivar un entorno abierto es difícil porque las personas están programadas para ser conservadoras, según James Detert, profesor de la Escuela de Posgrado de Administración Johnson de Cornell que se especializa en la comunicación transparente en el lugar de trabajo. «Tenemos un conjunto profundo de mecanismos de defensa que nos hacen tener cuidado con las personas que ocupan puestos de autoridad», afirma. «Por eso es probable que se filtre la información que recibe de personas de varios niveles por debajo de usted en la organización». Pero necesita que esas personas sean sinceras con usted. «Están mejor en contacto con los clientes y las partes interesadas y entienden los problemas y las posibilidades, lo que funciona y lo que no mejor que usted», afirma.

La clave es gestionar pronto los temas menores antes de que se conviertan en grandes problemas, según Joseph Grenny, coautor de Conversaciones cruciales y el cofundador de VitalSmarts, una empresa de formación corporativa. «Puede aproximarse a la eficacia del equipo (o incluso de toda la organización) midiendo el tiempo medio que transcurre entre la identificación de los problemas y el momento en que los problemas salen a la luz», afirma. He aquí cómo minimizar la brecha.

**Concéntrese en la fuente del silencio
**«El silencio normalmente significa que la gente se está conteniendo», dice Grenny. Ya sea que la gente se quede callada en las reuniones o evite las preguntas a puerta cerrada, usted decide entender por qué. ¿Les preocupa que si hablan de un problema se pierdan una bonificación? ¿O creen que es inútil ya que no se han implementado otras sugerencias? Para fomentar la franqueza en un entorno grupal o en una conversación individual, Grenny sugiere «encontrar una palabra clave que haga que la gente sepa que puede ser sincera con usted». En su trabajo de formación corporativa, Grenny aconseja a los directivos que utilicen la frase: «conversación crucial». La frase ayuda a «encuadrar el tema de manera que su equipo sepa que tiene permiso para ser honesto y abierto», explica.

**Ofrecer opciones a la gente
**Puede que quiera que todos los miembros de su equipo se sientan libres de discutir los temas públicamente, pero hablar sobre los problemas en un entorno grupal es incómodo para muchas personas. Algunos pueden sentirse puestos en aprietos; a otros les preocupa que digan algo impopular. Inicie más conversaciones informales e individuales para que su gente tenga más formas de expresar sus puntos de vista. Una política de puertas abiertas es importante, afirma Detert, pero «deje de esperar a que la gente venga a usted, salga y pregúnteles usted mismo». Comience con los líderes de opinión de su equipo, aconseja Grenny. «Todo directivo inteligente sabe quiénes son los líderes de opinión», afirma. «Llévelos a comer de forma individual y pida su opinión», dice. Preste mucha atención a las brechas entre las cuestiones que le plantean en un «entorno seguro e informal» y las «cuestiones que se discuten en las reuniones de equipo», afirma Grenny. «Esas son cosas que realmente pueden estar molestando a su equipo».

**Franqueza modelo
**En todas las organizaciones, hay cosas que simplemente no hace: estar en desacuerdo con el gran jefe en público, por ejemplo, o criticar el proyecto favorito de cierto gerente. Pero cultivar un clima de franqueza requiere una «voluntad de matar las vacas sagradas», afirma Grenny. ¿Hay ciertos temas que no se atreva a abordar con su propio entrenador? Si es así, tiene que alzar la voz y asegurarse de que su equipo sepa que lo ha hecho. «Pierde la credibilidad moral en su equipo si no se arriesga con su jefe», añade. Su voluntad de llevar los problemas a lo largo de la cadena alimentaria hará que los empleados sean más propensos a acudir a usted en primer lugar. «La gente se dará cuenta de que si están dispuestos a esforzarse y decirle lo que les preocupa, usted intentará hacer algo», afirma Detert.

Lectura adicional

• Cómo recibir comentarios cuando es el jefe

  Equipos líderes Artículo

  • Amy Gallo

  Nadie quiere ofender al jefe.

  SaveShare

**Crear una cultura de propiedad
**Cuando se trata de alzar la voz, algunos empleados piensan: «¿Para qué molestarse? No es que mi perspectiva importe». Esta línea de pensamiento, según Detert, es peligrosa «y es exactamente la razón por la que necesita crear una mentalidad de propiedad en todos los miembros de su equipo». Los colegas tienen que sentir que tienen interés en el éxito (o la falta de él) de la organización y que alzar la voz, admitir errores, «y abordar las preocupaciones es una responsabilidad colectiva». Esto también es para usted, el gerente. Para incorporar esta idea, Detert sugiere ofrecer actualizaciones periódicas sobre el panorama financiero de la organización para que entiendan mejor lo que funciona y lo que no, incluidos ejemplos de sus propios errores de juicio. «Quiere asegurarse de que la motivación de todos para mejorar el lugar es lo suficientemente alta».

**Haga que sea rutinario
**Puede hacer que la gente se acostumbre a alzar la voz. En las reuniones individuales, reserve unos minutos al final para preguntar si hay algún problema que deba conocer. Dedique parte de la agenda de sus reuniones habituales de equipo a resolver los problemas. Antes de cada reunión, designe a alguien cuya tarea sea «plantear cualquier problema o inquietud» y, a continuación, «rote esa función de mensajero en todo el equipo» a lo largo del tiempo, dice Detert. «Es una buena manera de demostrar que este proceso de poner las cosas sobre la mesa es tarea de todos. Y todo el mundo lo hace sin consecuencias», añade. «Crea una zona segura». Otro enfoque consiste en programar determinadas reuniones con el propósito expreso de plantear problemas. «Dígale a su equipo que quiere saber todo lo que está mal en el Proyecto X», dice Grenny. «Entonces, cree un consenso en torno a ellos para ayudarlo a determinar: ¿Cómo abordamos estos desafíos juntos?»

Hacer

• Intente llegar al origen de las preocupaciones de sus colegas por alzar la voz: ¿qué es lo que temen exactamente?
• Inicie conversaciones individuales e informales, que ayudarán a los miembros del equipo a sentirse más seguros a la hora de abordar temas incómodos
• Crear una cultura en la que los compañeros sientan que tienen interés en el futuro de la empresa y que hablar sobre los temas sea tarea de todos

No

• Deje que las normas culturales de su organización de «qué no decir» se apoderen de usted: esté dispuesto a decir lo indescriptible
• Sea hipócrita. Si no menciona temas difíciles con su entrenador, no puede esperar lo mismo de su equipo
• Deje que su equipo deje el hábito de alzar la voz; antes de cada reunión de grupo, designe a alguien cuya tarea sea plantear problemas e inquietudes

**Caso práctico #1 Genere confianza comunicándose con sus colegas uno a uno
**Hace unos dos años, Josh Green, cofundador y CEO de Panjiva, que ayuda a las empresas a buscar fabricantes de todo el mundo, sintió una confusión en su equipo. «Está claro que las cosas no funcionaban y la moral estaba baja», dice. «La baja moral, según mi experiencia, suele ser un precursor de problemas mayores».

Josh sospechaba que la gente estaba molesta por la decisión que había tomado unos meses antes de reestructurar el equipo. Pero durante las reuniones de equipo, los colegas se mostraron reticentes. «No estaba entendiendo toda la historia», dice. «Necesitaba hablar con la gente cara a cara».

Buscó a tres colegas, personas con las que había trabajado en el pasado y en cuyas opiniones confiaba, y se reunió con ellos de forma individual para tomar una copa después del trabajo. Eligió un sitio fuera de la oficina para que se sintieran más relajados. «Le dije: ‘Póngase en mi lugar y describa lo que haría si fuera yo’», recuerda. «Fue un desafío conseguir que fueran sinceros porque no estaban seguros de que quisiera escuchar lo que tenían que decir».

Cuando sus colegas se sintieron seguros de que estaba «buscando genuinamente una evaluación honesta», se mostraron más comunicativos. Su presentimiento era correcto: su equipo no estaba contento con la reestructuración. Presumieron que no le interesaban sus opiniones porque había ignorado las quejas y había defendido la decisión durante meses.

«Las conversaciones individuales son de vital importancia», concluyó Josh. Basándose en las opiniones de su equipo, decidió anular su decisión. La moral mejoró inmediatamente, al igual que el rendimiento.

  Caso práctico #2: Sea vulnerable con su equipo y sus colegas seguirán su ejemploMegha Desai, fundadora y directora ejecutiva de MSD, la firma de estrategia de marca con sede en Nueva York que se centra en el emprendimiento social, quiere fomentar un entorno de oficina en el que «cada persona sea y sienta que es responsable» del éxito de la empresa.

Megha comparte toda la información financiera de la empresa con su equipo y les proporciona actualizaciones semanales sobre el estado de los ingresos de los clientes. Dejar que los empleados conozcan este nivel de detalle tiene un efecto positivo en su voluntad de ser honestos y francos con ella cuando surgen problemas. «Los capacito para que se den cuenta de la necesidad de dar un paso adelante y alzar la voz», afirma.

Pero de vez en cuando, hay baches en la carretera. A principios de este año, por ejemplo, encargó a uno de los miembros de su equipo que desarrollara un sitio web interno. «Aproximadamente a la mitad del proyecto, me di cuenta de que mi colega tenía reservas con respecto a la persona (?) ella había incorporado para diseñarlo. Elegí no decir nada y acabó siendo un momento de enseñanza para mí».

En julio, el sitio estaba muy retrasado y el diseño era pésimo. Megha preguntó a su colega: ¿Por qué no habló antes sobre este problema? «Me dijo que estaba nerviosa por admitir que había cometido un error. Ella dijo: ‘Pensé que quedaría mal que le mostrara dudas sobre mí misma’».

La lección para Megha fue que tenía que ser más honesta y abierta con su equipo en cuanto a sus propios errores. «La idea de que los fundadores y los líderes son infalibles es falsa», afirma. «Cometo errores todo el tiempo y, cuando los cometo, ahora los comparto con mi equipo».