Cómo lograr que los líderes sénior cambien

La mayoría de los altos ejecutivos entienden y, en general, aceptan el famoso aforismo: «Sea el cambio que quiere ver en el mundo». Impulsados por profesionales o consultores de recursos humanos, a menudo se comprometen a «ser el cambio» modelando personalmente los comportamientos deseados. Y luego, en la práctica, no cambia nada significativo.

En la investigación para nuestro libro, Más allá del rendimiento, descubrimos que la razón de esto es que la mayoría de los ejecutivos no se ven a sí mismos como «parte del problema». Por lo tanto, en el fondo, no creen que sean ellos los que tengan que cambiar, aunque en principio están de acuerdo en que los líderes deben modelar los cambios deseados. Tomemos, por ejemplo, un equipo que informa que, como grupo y como organización, tienen poca confianza, no se centran en el cliente y son burocráticos. Cuántos ejecutivos, cuando se les pregunta en privado, dirán «no» a las preguntas «¿Se considera digno de confianza?» y «¿Se centra en el cliente?» y «sí» a la pregunta «¿Es burócrata?» Ninguna, por supuesto.

El hecho es que la mayoría de las personas bien intencionadas y trabajadoras creen que son haciendo lo correcto, o no lo estarían haciendo. Sin embargo, la mayoría de las personas también tienen un optimismo injustificado en relación con su propio comportamiento. Tenga en cuenta eso cuando se preguntó a alrededor de un millón de estudiantes qué tan buenos eran llevándose bien con los demás, el 85% se calificó por encima de la media y el 25% entre el 1% más alto. Por supuesto que esto es matemáticamente imposible. Esto no solo es cierto para los estudiantes que se llevan bien entre sí, sino que mucho más del 50% de las personas clasificarse a sí mismos en la mitad superior de la capacidad de conducción, aunque es una imposibilidad estadística. Cuando se pide a las parejas que estimen sus contribución a las tareas del hogar, el total combinado supera habitualmente el 100%. (Y la mayoría de los hombres se clasifican entre la mitad superior de la habilidad atlética masculina, aunque eso es estadísticamente imposible). En muchos ámbitos relacionados con el comportamiento, los seres humanos piensan constantemente que son mejores de lo que son, un fenómeno que en psicología se denomina» sesgo egoísta.» Mientras que los enfoques convencionales de gestión del cambio suponen que el modelado de roles de los mejores equipos es cuestión de voluntad («querer cambiar») o habilidad («saber cómo cambiar»), la incómoda verdad es que el verdadero obstáculo para el modelado de roles es saber qué cambiar a nivel personal.

Por lo general, se puede crear información sobre qué cambiar mediante técnicas concretas de retroalimentación de 360 grados, ya sea mediante encuestas, conversaciones o ambas. Estos comentarios de 360 grados no deberían ir en contra de los modelos genéricos de competencias de liderazgo de RRHH, sino en contra de los comportamientos específicos relacionados con los cambios deseados que impulsarán el rendimiento empresarial. Este estilo de comentarios se puede aumentar recopilando datos, como la observación por parte de terceros de los altos ejecutivos realizando su trabajo diario (por ejemplo, «Usted dice que no es burocrático, pero cada reunión en la que participa crea tres reuniones adicionales y no se toma ninguna decisión») y análisis del calendario (por ejemplo, «Dice que se centra en el cliente, pero que ha dedicado un 5% de su tiempo a revisar los datos relacionados con los clientes y no a reunirse con los clientes o los empleados que están orientados al cliente»)..

Pensemos en el enfoque del CEO de Amgen, Kevin Sharer, de preguntar a cada uno de sus 75 mejores: «¿Qué debo hacer de otra manera?» y compartir sus necesidades de desarrollo y su compromiso públicamente con ellos. Pensemos en el mejor equipo de una compañía nacional de seguros que utilizaba de forma rutinaria lo que denominaban el «círculo de comentarios» durante su programa de cambios: cada participante recibe comentarios en directo en la sala, directamente de sus compañeros sobre «¿Cuáles son sus puntos fuertes?» en relación con «ser el cambio» y «¿Dónde puede mejorar?» Pensemos en la coalición de líderes (los 25 mejores) de un banco multirregional que, después de cada acontecimiento importante de su programa de cambio, llevó a cabo una breve encuesta de comentarios de 360 grados sobre qué tan bien sus comportamientos modelaron los comportamientos deseados durante el evento, garantizando que los comentarios fueran oportunos, relevantes y prácticos.

Si bien parecen inconvenientes, este tipo de técnicas ayudan a superar el «sesgo egoísta» que impide que los líderes bien intencionados marquen una gran diferencia.

Tenga en cuenta que algunos lectores pueden pensar: «Pero seguro que hay algunas personas que son modelar completamente los comportamientos deseados, ¿qué significa esto para ellos?» Si el propósito del modelo de roles de los altos ejecutivos es mostrar los comportamientos necesarios para garantizar el éxito y la sostenibilidad de la empresa (por ejemplo, colaboración, agilidad en la toma de decisiones, empoderamiento), entonces la respuesta es «¡siga con el buen trabajo!» Sin embargo, si la respuesta se amplía para incluir el modelado de roles del proceso del cambio de comportamiento personal en sí mismo, queda más por hacer. Recuerde otro aforismo famoso: «Para que las cosas cambien, primero debo cambiar».