Cómo hacer que las innovaciones en el cuidado de la salud despeguen

No importa cuántas soluciones creativas busquemos para mejorar la calidad de la atención y el servicio en el sistema de salud de los EE. UU., no servirán de mucho si tan solo unos pocos médicos e instituciones las conocen y las aplican.

Pero, ¿cómo puede superar los obstáculos a la difusión de la innovación, como el miedo al cambio, las limitaciones de recursos y la lentitud de la toma de decisiones basada en el consenso? Conectando a las personas para que puedan compartir información rápida y fácilmente, colaborar en prototipos y aprovechar el entusiasmo y el impulso de los demás. Como dijo Atul Gawande en un reciente Neoyorquino artículo, «La interacción humana es la fuerza clave para superar la resistencia y acelerar el cambio».

En eso me centro en mi puesto en Kaiser Permanente: crear oportunidades de polinización cruzada entre los innovadores y promover sus éxitos y las lecciones aprendidas, tanto interna como externamente. Realizo entrevistas con innovadores de la empresa, creo hojas informativas y vídeos sobre su trabajo, escribo artículos y comparto todo ese contenido con varios grupos de médicos y personal. (Por ejemplo, aquí hay un vídeo sobre proporcionar a los pacientes acceso en tiempo real a la atención y a su información de salud personal, sin importar dónde se encuentren.) Esa es la parte popular de mi trabajo. También preparo a nuestros altos ejecutivos con historias y estadísticas para que puedan promover la innovación en las filas y llevarla al resto del mundo a través de discursos, exposición en los medios de comunicación y conferencias.

He aquí un ejemplo que muestra lo bien que puede funcionar esta combinación de comunicación de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo cuando se trata de difundir una idea sobre el cuidado de la salud:

Telemedicina sobre ruedas

Los médicos de la UCI del Centro Médico Kaiser Permanente Fremont de Silicon Valley realizaron un proyecto piloto de prueba de concepto para el sistema de salud InTouch, que es básicamente un robot de telemedicina itinerante. Permitía a los médicos estar presentes sin estar presentes físicamente a última hora de la noche, una vez finalizados sus turnos. De una vez, podían interactuar con los pacientes a través de vídeo, acceder a los registros de forma electrónica y moverse por el centro sobre ruedas, por control remoto.

Durante el programa piloto de tres meses, el centro informó de menos emergencias nocturnas porque los médicos de la UCI pudieron detectar los problemas antes de que se convirtieran en problemas graves. Los médicos establecieron relaciones más sólidas con las enfermeras del turno de noche y colaboraron más estrechamente con ellas durante sus rondas (antes, las enfermeras nocturnas rara vez interactuaban tan directamente con los médicos de la UCI). Esto mejoró la atención al fomentar la confianza entre los médicos y las enfermeras y al mejorar las habilidades de diagnóstico de las enfermeras, ya que trabajaban junto a los médicos para detectar los problemas antes de que se convirtieran en emergencias. Los familiares que visitaban por las noches también valoraron la oportunidad de hablar con los médicos, lo que aumentó la satisfacción de los pacientes y sus familiares.

A pesar de estos avances evidentes, el programa se estancó durante varios meses mientras los líderes de la organización seguían deliberando sobre el proyecto piloto, ya que el proceso contractual para la incorporación de un nuevo proveedor de tecnología tuvo que gestionarse con cuidado. Para facilitar la asociación, Jenny Cunha, asesora de mejoras en el centro de Fremont, estableció una amplia red de contactos con médicos y líderes ejecutivos de Kaiser Permanente y trabajó con los equipos legales para ayudar a superar los obstáculos. También escribió en su blog interno sobre los resultados, las lecciones y los protocolos del piloto.

Y mi equipo la ayudó a mostrar la máquina InTouch a través de «Imaginarios» interactivos tipo museo en dos grandes eventos de Kaiser Permanente: la Conferencia Nacional de Diversidad y la Conferencia Nacional de Calidad. Eso dio a cientos de líderes, médicos, enfermeras y otros miembros del personal de primera línea la oportunidad de probar la tecnología y escuchar la historia de Jenny. Los asistentes pudieron probar por sí mismos la cámara de vídeo bidireccional de alta fidelidad del sistema, el audio, el estetoscopio, la pantalla de TV de 20 pulgadas y las ruedas giratorias, lo que ayudó a disipar las dudas sobre la fiabilidad de la interacción.

Inmediatamente después del primer Imaginarium, escribí un artículo sobre él y creé un vídeo de personas interactuando con las tecnologías apareció allí (prestando especial atención al robot itinerante de telemedicina) en un boletín digital interno que se envía a los 175 000 empleados de Kaiser Permanente. También trabajé con un narrador visual para crear un vídeo animado de pizarra blanca para informar a los médicos e innovadores en la Conferencia Nacional de Calidad sobre las etapas del viaje de la innovación: demostraciones, pruebas pequeñas, exploración adicional y pruebas más grandes. Y le proporcioné contenido al entonces director ejecutivo George Halvorson para que pudiera destacar el piloto de telemedicina en su carta semanal a todos los empleados. Su carta enlazaba a los lectores con el vídeo y el artículo completo.

Luego, mi equipo invitó a Jenny al retiro de innovación de Kaiser Permanente en mayo para establecer contactos con otros médicos e innovadores, compartir su historia y generar apoyo entre los asistentes.

La combinación de esos esfuerzos dio lugar a más de 30 solicitudes de información adicional, visitas presenciales a la UCI de Jenny y demostraciones de tecnología. Como resultado, más personas conocieron las ventajas que podía aportar este sistema, hicieron buenas preguntas, aportaron sus propios conocimientos y aportaciones y mejoraron el programa en general.

El programa InTouch ha empezado a difundirse. Un servicio de urgencias de Kaiser Permanente en el noroeste del Pacífico compró dos carritos de videotelemedicina con ruedas y los centros médicos de Kaiser Permanente en el sur de California están considerando la posibilidad de adquirir una unidad InTouch.

Difundir la innovación en su empresa
Cuando intenta hacer avanzar las ideas en su organización de atención médica, ¿cómo evita los obstáculos? No siempre puede, afirma Christi Zuber, directora del grupo de pensamiento de diseño interno de Kaiser Permanente. Pero ella sugiere estos pasos:

1. Examine cómo la idea que está intentando promover directamente mejora la capacidad de la organización para ofrecer una atención de alta calidad y si la idea está realmente lista para funcionar. Aunque las ventajas estén claras, se pueden necesitar meses para desarrollar las capacidades organizativas y el apoyo necesarios para hacer despegar una idea. Por ejemplo, Jenny Cunha tardó seis meses en lanzar su programa piloto en la UCI después de ver por primera vez máquinas itinerantes de videotelemedicina en un evento de Kaiser Permanente sobre tecnología.

2. Asegúrese de que las personas en primera línea tengan el ancho de banda y las herramientas para implementar su idea. A veces, lo que parece ser resistencia es en realidad falta de tiempo para planificar y llevarla a cabo. Puede reducir la carga logística creando un «paquete de gestión de cambios», con vídeos de las nuevas innovaciones que se puedan incorporar al flujo de trabajo, hojas conceptuales con los datos y las lecciones aprendidas, plantillas para ayudar a los equipos a personalizar los nuevos procesos y herramientas como las juntas de cuidados revisadas y las nuevas hojas de redondeo por horas. (La consultora de innovación de Kaiser Permanente publicó un artículo sobre cómo hacer esto en la Revista Internacional de Diseño.)

3. Anime a los innovadores de su empresa a compartir sus mejores prácticas y lecciones con otros equipos y departamentos, como hizo Jenny. Además de bloguear, enviaba actualizaciones bimensuales por correo electrónico a los patrocinadores de los pilotos y otros seguidores curiosos, hacía docenas de demostraciones y publicaba fotos e información en una pizarra de corcho de su centro médico.

Cualquier idea que presente puede tardar en ganar terreno. Si todos los responsables de la toma de decisiones lo aceptan de inmediato, probablemente no sea tan innovador. Si lo rechazan, espere y vuelva a intentarlo. O vuelva a examinar la idea: ¿realmente mejora la calidad de la atención? ¿Cómo?

Las nuevas tecnologías, las herramientas de salud digitales y los modelos de prestación de cuidados están surgiendo rápidamente. Puede que el panorama actual no esté preparado para su innovación, pero puede que lo esté dentro de seis meses.