Cómo sobresalir tanto en la estrategia como en la ejecución

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Durante décadas, hemos pensado a menudo en los perfiles de liderazgo en grupos únicos: dos variedades populares eran los «visionarios», que adoptan la estrategia y piensan en cosas increíbles que hacer, y los «operadores», que hacen las cosas. Sabíamos por intuición que debe haber líderes que abarquen estas áreas, pero de hecho, pocos los tienen. Según una encuesta mundial a 700 ejecutivos de diversos sectores realizada por Strategy&, la división de consultoría estratégica de PwC, Se dijo que solo el 8% de los líderes de la empresa destacaban tanto en la estrategia como en la ejecución.

Puede que piense que el éxito se logra sobresaliendo en la estrategia o la ejecución de forma individual; que los grandes visionarios pueden cambiar nuestra forma de ver el mundo o que los operadores increíbles pueden acabar superando a la competencia. Sin embargo, nuestra experiencia e investigaciones sugieren que los días en los que la estrategia y la ejecución eran temas distintos están acabando: necesitamos líderes que puedan hacer grandes promesas a los clientes, y ayudar a sus organizaciones a cumplir esas promesas.

Tomemos como ejemplo Starbucks: el CEO Howard Schultz creó una aspiración muy ambiciosa para la empresa, mucho más que ser un simple vendedor de café. Quería que Starbucks ocupara un «tercer lugar» en cuanto a convivencia más allá del hogar y el lugar de trabajo. Visite un Starbucks en cualquier parte del mundo y encontrará el mismo ambiente cómodo y acogedor. Pero no lo consiguió simplemente diciéndole a sus empleados que «fueran cálidos y amables».

Starbucks ha podido cumplir su promesa porque esa promesa está estrechamente vinculada a las capacidades distintivas de la empresa. El ambiente de las tiendas Starbucks no lo crean únicamente el diseño y la decoración, sino que existe porque las personas detrás del mostrador entienden cómo su trabajo se ajusta a un propósito común y reconocen cómo lograr grandes cosas juntos sin necesidad de seguir un guion.

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• La brecha entre la estrategia y la ejecución

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Durante muchos años, Starbucks ha creado la capacidad de fomentar un enfoque basado en las relaciones, «los empleados primero». Era Schultz, quien dijo: «Puede entrar [en cualquier tipo de tienda minorista] y comprobar si el propietario, el comerciante o la persona detrás del mostrador tienen una buena idea de su producto. Si entra hoy en una tienda departamental, probablemente esté hablando con un tío que no tiene formación; ayer vendía aspiradoras y ahora está en la sección de ropa. Simplemente no funciona».

Schultz se aseguró de que Starbucks fuera diferente: a los trabajadores se les llama «socios» en lugar de empleados, e incluso el personal a tiempo parcial (en EE. UU.) recibe opciones sobre acciones y seguro médico. En el punto álgido de la crisis financiera mundial, cuando otras empresas reducían los costes de recursos humanos siempre que podían, Starbucks invirtió en la formación del personal, incluidas degustaciones de café y cursos que, en última instancia, capacitaron a los empleados para obtener créditos en centros de educación superior. Más allá de los empleados, gran parte de lo que verá y experimentará en Starbucks se ha pensado bien para cumplir la misión de la empresa, desde la música que se reproduce hasta los muebles seleccionados. Incluso los baños son estratégicos en Starbucks, porque contribuyen a que los clientes pasen tiempo en «tercer lugar».

Los líderes como Howard Schultz no solo tienen habilidades visionarias y de operador, sino que valoran profundamente la conexión entre los dos conjuntos de habilidades. De hecho, consideran que están inextricablemente vinculados, ya que una visión audaz debe incluir un destino muy ambicioso y un camino de ejecución bien concebido que lo lleve allí. Esto es cada vez más importante hoy en día, cuando es tan difícil diferenciar su empresa. La diferenciación requiere cada vez más ideas innovadoras y el uso de áreas de especialización muy específicas (como el diseño ganador de Apple, una capacidad que no habría sido priorizada en la mayoría de las empresas de tecnología antes que en Jobs).

Los líderes que dominan tanto la estrategia como la ejecución comienzan por crear una estrategia audaz pero ejecutable. Luego, se aseguran de que la empresa invierte para respaldar el cambio. Y, por último, se aseguran de que toda la organización esté motivada para emprender el viaje.

Desarrollar una estrategia audaz pero ejecutable comienza por asegurarse de que los líderes hayan abordado las preguntas de «¿En qué se nos da bien?» y «¿Qué podemos lograr?» en lugar de elaborar planes ambiciosos y pedir a los equipos funcionales y de las unidades de negocio que hagan todo lo posible para ejecutarlos. De hecho, detallan las pocas capacidades diferenciadoras en las que la empresa debe sobresalir para llevar a cabo la estrategia.

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Garantizar que la empresa invierte en pos del cambio significa que los líderes reconocen que el proceso presupuestario es una de las herramientas más importantes para cerrar la brecha entre la estrategia y la ejecución. El coste no es una variable exógena que deba gestionarse, es la inversión para hacer bien las cosas más importantes. Pero rara vez los presupuestos están estrechamente relacionados con la estrategia. Si su empresa se limita a aumentar o reducir el presupuesto unos puntos porcentuales, pregúntese si las inversiones reflejan realmente las tareas más importantes.

Motivar a las personas es una herramienta muy poco aprovechada para cerrar la brecha entre la estrategia y la ejecución. Los grandes líderes saben que el éxito se debe a habilidades específicas que se combinan de formas únicas para llevar a cabo las desafiantes tareas de la ejecución de la estrategia. Pero hoy en día la mayoría de los empleados ni siquiera entienden cómo están relacionados con la estrategia. En una encuesta reciente (no publicada aún) a 540 ejecutivos, directivos y no directivos realizada por Strategy&, solo el 28% de los empleados dijeron que se sentían plenamente conectados con el propósito y la identidad de su organización. Articular la estrategia en términos humanos (qué capacidades necesitará desarrollar la empresa y qué habilidades se necesitan para hacerlo) no solo ayuda a la empresa a centrarse en cómo desarrollar el talento adecuado, sino que también permite a las personas entender cómo su función encaja en la estrategia general y les permite ver su trabajo de una manera mucho más relacionada con los fundamentos.

¿Cómo le va al combinar la estrategia y la ejecución? A continuación se presentan algunas preguntas para que reflexione sobre las tres etapas del proceso de la estrategia a la ejecución. Hacer bien estas tres áreas permite a los líderes dar un gran paso adelante para cerrar la brecha entre la estrategia y la ejecución:

1. Construya la estrategia.

• ¿Tiene muy claro cómo añade valor a los clientes de una manera que otros no lo hacen y las capacidades específicas que le permiten sobresalir en esa propuesta de valor?
• A medida que se desarrollan las estrategias, utiliza el enfoque clásico de «crear la estrategia y, luego, pensar en la ejecución», o se hace la pregunta: «¿Tiene las capacidades necesarias —o puede crear las capacidades necesarias— para ejecutar la estrategia?»
• Mientras se enfrenta a la disrupción, ¿está moldeando el mundo que lo rodea con sus puntos fuertes o espera a que se produzca un cambio y, por lo tanto, sigue las reglas de otra persona?

2. Traduzca la estrategia al día a día.

• ¿Está siguiendo con diligencia lo que ha decidido? Debe tener muy claro cuál es la estrategia y lo que se necesita para tener éxito, y comunicarla para que todos los miembros de la organización entiendan lo que deben hacer.
• ¿Existen programas visibles (por ejemplo, nuevas tecnologías, nuevos procesos o programas de formación específicos) para desarrollar las capacidades clave que su organización necesita para triunfar con su estrategia?
• ¿Está creando conexiones específicas entre la estrategia y el proceso de presupuestación para reasignar los fondos a donde más importan? ¿Y cuenta con mecanismos que traduzcan la estrategia en objetivos personales y recompensas para los directivos y los empleados?

3. Ejecute la estrategia.

• ¿Motiva a los empleados todos los días para que entiendan cómo lo que hacen se relaciona con las importantes palancas estratégicas en las que se ha centrado?
• ¿Está permitiendo a los empleados trabajar juntos a través de los silos organizacionales para abordar los desafíos interfuncionales que permiten a la empresa ganar?
• ¿Realiza un seguimiento no solo de su rendimiento, sino también de la forma en que crea y amplía esas pocas capacidades clave que le permiten crear valor para los clientes de formas que otros no pueden?
• ¿Su equipo directivo participa en la ejecución de la estrategia, no solo midiendo los resultados, sino también desafiando constantemente a la organización y ayudándola a mejorar sus capacidades clave? ¿Está poniendo las miras de su equipo lo suficientemente altas para lo que tiene que lograr y para cuándo?

Creemos que hay una enorme ventaja para las empresas que pueden tener éxito en la estrategia mediante la ejecución. Los líderes que son capaces de ser a la vez visionarios y operadores, y cambiar entre estas dos mentalidades, son los que pueden convertir a sus organizaciones en supercompetidoras.