Cómo dar energía a sus colegas

El poder y la influencia en las empresas actuales tienen menos que ver con las posiciones de los empleados en el organigrama y más con su capacidad de dar energía a los demás miembros de sus redes organizativas, afirma Wayne Baker. La innovadora investigación de Baker, Rob Cross(profesor adjunto en el Escuela de Comercio McIntire de la Universidad de Virginia), y Andrew Parker (entonces investigador asociado en el Instituto de Gestión Basada en el Conocimiento de IBM en Cambridge, Massachusetts) pudo medir la influencia observada desde hace mucho tiempo que las relaciones dinamizadoras tienen en el rendimiento.

1. ¿Cómo pudo vincular el comportamiento energizante con el rendimiento?

Combinamos el análisis de redes con preguntas de encuesta en las que se pedía a los encuestados que calificaran el efecto estimulante o desenergizante de la interacción con cada una de las personas de su organización. Eso nos permitió crear un mapa energético que mostraba dónde estaban las bolsas de energía y también dónde estaban las interacciones que desenergizaban en la organización.

Cuando comparamos los mapas con las puntuaciones anuales de desempeño de los encuestados, que se basaban en medidas objetivas de los resultados del proyecto y en los comentarios de los clientes, descubrimos que cuantas más personas dé energía, mayor será su calificación de desempeño y viceversa.

Alguien que es energizante eleva el desempeño de otras personas alrededor de ella. Se sienten más creativos cuando trabajan con ella; es más probable que se esfuercen por ella y que dediquen tiempo discrecional a sus proyectos.

2. ¿Qué distingue a los energizantes?

Los energizantes hacen muy bien cinco cosas. Crean una visión convincente al centrarse en las posibilidades más que en los problemas actuales o pasados. Ayudan a los demás a sentirse plenamente comprometidos. Y mientras lo hacen, los energizantes también aprenden de sus colegas. Los energizantes están orientados a los objetivos, pero son flexibles en cuanto a cómo alcanzarlos; permiten que el progreso se produzca de formas inesperadas. Por último, los energizantes dicen lo que piensan y mantienen la integridad entre sus palabras y sus acciones. Esto influye en la voluntad de los demás de creer que el objetivo es digno y alcanzable.

3. ¿El comportamiento energizante y el comportamiento de alta energía son lo mismo?

Una persona carismática o con mucha energía genera lo que los psicólogos llaman emociones de alta excitación en otros. Pero un comportamiento energizante tiene que ver con hacer que otras personas sepan que importan—por ejemplo, cuando alguien entra en su oficina para hablar con usted, dedica su presencia física y toda su atención a esa persona. Incluso una persona tímida puede ser energizante en este sentido.

Al principio, a la gente no le tiene que gustar el líder de un proyecto para tener energía. La capacidad de dar energía no es una función de la personalidad; tiene que ver con los comportamientos que exhibe en sus interacciones con los demás.

4. ¿Un comportamiento energizante no podría llevar al pensamiento de grupo?

Un energizante no es un porrista ni un optimista descabellado; simplemente se centra en las oportunidades más que en las limitaciones. Cuando los energizantes escuchen una sugerencia con la que no estén de acuerdo, en lugar de descartarla rotundamente, buscarán qué hay de bueno en esa sugerencia. Desenergizar a las personas tiende a ser más negativo y se centra en todas las razones por las que no puede hacer algo.

Para mí, el comportamiento desenergizante es la causa más probable del pensamiento de grupo. Las personas que se están desenergizando suelen poseer conocimientos valiosos y puntos de vista alternativos de las cosas. Pero debido a su comportamiento desenergizante, estas personas quedan aisladas: su experiencia y sus conocimientos quedan sin explotar. Por el contrario, dar energía a las personas tiene más probabilidades de aumentar el flujo de información (incluidos los puntos de vista divergentes) en toda la organización.

5. ¿Cómo se convierten los desenergizantes en energizantes?

Primero tiene que crear conciencia y, luego, hacer un seguimiento con un diagnóstico. Los supervisores de la empresa petroquímica que estudiamos se horrorizaron cuando vieron los gráficos de red que esquematizaban su efecto desenergizante en los demás. Es difícil discutir ese tipo de datos; impulsaron a los supervisores a analizar su comportamiento y descubrir que habían estado microgestión.

Cuando analice su comportamiento, observe cómo utiliza su propia experiencia: ¿Destruye la energía de los demás con su prisa por encontrar una solución o demuestra sus conocimientos? ¿Tiene tendencia a obligar a los demás a aceptar su forma de pensar? Además, cuando surge un desacuerdo, ¿se centra en la persona y no en el tema en cuestión?

Este artículo apareció en la edición de julio de 2004 de Actualización sobre la gestión de Harvard.