Cómo fomentar el tipo correcto de conflicto en su equipo

Sam estaba frustrado y no sabía qué hacer con dos de los miembros de su equipo que se estaban atacando. Lo que empezó como un desacuerdo sobre la mejor manera de gestionar un proyecto crítico se convirtió en una batalla sin cuartel. Había tensión cada vez que estaban juntos en la misma reunión, se ponían furiosos y se interrumpían, y estaba claro que otras personas del equipo empezaban a tomar partido. Sam (nombre ficticio) lo atribuyó a un «choque de personalidades» y decidió que lo único que podía hacer era encontrar formas de asegurarse de que el trabajo de estas dos personas no se superpusiera.

Como entrenador, puede que sueñe con liderar un equipo en el que todos se lleven bien, todos estén de acuerdo y no haya desacuerdos. Pero si bien esta «utopía sin conflictos» puede parecer buena, al menos a corto plazo, no siempre conduce a los mejores resultados. De hecho, la ausencia de conflictos productivos lleva a lo que Patrick Lencioni, autor de Cinco disfunciones de un equipo, llama «armonía artificial», en la que las personas actúan como si todo estuviera bien en el equipo, pero, en realidad, hay ideas tácitas, desacuerdos tácitos e incluso resentimientos latentes.

La investigación muestra que los equipos en los que la gente se siente segura al estar en desacuerdo en realidad superan a otros equipos. Toman mejores decisiones. Y la fricción que acompaña al desacuerdo, aunque a veces sea desagradable, permite la creatividad y el crecimiento.

Al mismo tiempo, hay una diferencia entre conflictos sanos y no saludables, y lo que Sam estaba enfrentando sin duda tendía a lo segundo. Un conflicto de equipo saludable mueve al equipo hacia sus objetivos y crea relaciones productivas, respetuosas y de confianza. Un conflicto improductivo, por otro lado, frena al equipo. Los miembros del equipo no se sienten cómodos al compartir sus puntos de vista, pueden incluso cerrar puntos de vista opuestos, juzgar o culpar a los demás o ser irrespetuosos en lo que dicen y actúan.

Entonces, ¿qué puede hacer Sam —o cualquier gerente— para fomentar un conflicto más saludable?

Empieza por reconocer que el conflicto es esperado e inevitable, y no solo con tolerar las tensiones normales a las que se enfrentan todos los equipos, sino también con salir a la superficie y apoyarse en ellas. Estos son algunos enfoques para hacerlo.

Solo diga que está bien.

Dígale a su equipo que los desacuerdos son esperados y que son una parte normal (y productiva) de la colaboración, el trabajo en equipo y la innovación. Como hay una tendencia humana natural que es evitar decir o hacer cosas que puedan generar disrupción en la armonía, es fundamental que sea explícito al esperar que la gente no esté de acuerdo y eso no es un problema que resolver sino una oportunidad que aprovechar.

Además de decir en voz alta: «Los desacuerdos son normales», también puede establecer normas sobre la forma en que espera que las personas interactúen, especialmente cuando no están en la misma página. Le recomiendo que lo haga con todo el equipo. Puede ofrecer proyectos de normas, pero pedirles que se basen en sus sugerencias y que ofrezcan otras. Estos son algunos ejemplos de normas que pueden ayudarlo a empezar:

«Nos comunicamos abiertamente y decimos lo que queremos decir y queremos decir lo que decimos».
Esto deja claro que la opinión de todos importa y que los desacuerdos son una oportunidad de crecimiento, no un ataque personal.

«Nos centramos en los temas».
Esto significa que todos se centran en los problemas que se están resolviendo, no en las personalidades implicadas. Dos ideas opuestas no son «la idea de Kiyo» y la «idea de Rebecca», sino dos ideas con las que el equipo puede luchar para trazar el mejor camino a seguir. También puede hacer explícito que no se tolerarán los ataques personales y que el objetivo es encontrar la solución ideal para el equipo.

«Respetamos las diferentes perspectivas».
Incluso en caso de desacuerdo, el equipo debe respetar los puntos de vista de los demás. Afirmar que cada uno tiene un punto de vista único y que la diversidad de pensamiento es esencial para el trabajo que realizan todos juntos.

Es útil incluir estas normas en un documento compartido al que cualquiera pueda acceder y volver a consultarlas con regularidad para actualizarlas y comprobar que el equipo las cumple.

Nombre las tensiones positivas.

Para despersonalizar aún más los desacuerdos y normalizar los conflictos sanos, es útil reconocer e incluso enumerar las tensiones que surgen. Estas son algunas de las más comunes que veo en mi trabajo con equipos:

• Velocidad contra calidad
• Toma de decisiones inclusiva contra toma de decisiones eficiente
• Centrarse en el cliente o el cliente frente a la empresa
• Innovación frente a aprovechar las capacidades principales existentes
• Los detalles contra el panorama general
• Propósito/misión frente a ingresos

Hablemos de la primera: velocidad contra calidad. En un equipo, puede haber alguien que sea increíblemente eficiente y muy centrado en cumplir los plazos. Tienen la firme convicción de que moverse lo más rápido posible equivale. Y puede que haya alguien más que piense que la velocidad está sobrevalorada y que es importante ir más despacio y asegurarse de que produce una obra de la más alta calidad, sin importar el tiempo que lleve.

Es probable que estas dos personas estén en desacuerdo, y no pasa nada. Es una buena tensión. Mientras puedan hacerlo de forma profesional y productiva, es probable que el proyecto se lleve a cabo más rápido y sea de mayor calidad.

Sin embargo, si no tiene cuidado, una tensión como esta puede convertirse en conflictos interpersonales en los que se describe a una persona como negligente y apresurada y a la otra lenta y obstructiva. Y otros miembros del grupo comienzan a sentir que deben elegir un bando. Por eso pone nombre a las tensiones y luego las utiliza para encuadrar los desacuerdos. Por ejemplo, si Kiyo se centra en la velocidad y Rebecca se centra en la calidad, y empiezan a insistir en sus puntos de vista en una reunión, lo que crea tensión, puede destacar que la velocidad contra la calidad es una tensión importante de gestionar y no se trata de la perspectiva de Kiyo contra la de Rebecca.

Tómese un momento para pensar qué tensiones surgen con más frecuencia en su equipo. Puede incluir algunos en la lista anterior, pero quizás también haya otros. Anótelos para que pueda identificarlos y ponerles un nombre fácilmente cuando surjan.

Hable con su equipo sobre las tensiones positivas que identificó. Sin asignarlos a personas específicas, explique por qué es bueno que existan estas tensiones. Además, pregunte al equipo si falta algo en su lista. Considere mantener una lista actualizada en un documento compartido al que la gente pueda consultar. También quiere empoderar a su equipo para que entiendan que cuando surge una tensión, pueden ponerle un nombre ellos mismos, esté usted en la sala o no.

Despersonalizar

Una de las ventajas de ponerle nombre a estas tensiones es que separa a las personas del problema. Este es uno de los principios fundamentales de la Enfoque de negociación basado en principios, popularizado por el Programa de Negociación de la Facultad de Derecho de Harvard.

Otra forma de hacerlo es pedir a la gente que argumente en contra de su propio punto de vista. Puede pedirle a Kiyo que argumente por qué el equipo debe ir más despacio y a Rebecca que argumente por qué está bien comprometer un poco la calidad. Esto les ayudará a ver la perspectiva del otro (aunque solo sea brevemente) y ayudará al resto del equipo a desconectar un argumento en particular de una sola persona.

Estas son algunas preguntas que puede utilizar en una discusión como esta para mantener el desacuerdo sano:

• ¿Hay otro ángulo que nos falta aquí?
• ¿Cuáles son los pros y los contras de la perspectiva A (entonces de la perspectiva B)?
• Si pudiéramos eliminar las restricciones a las que estamos sometidos, ¿cómo cambiaría este debate?
• ¿Qué aspecto tendría un punto medio entre estas perspectivas? ¿Qué concesiones tendríamos que hacer para lograrlo?

Mantenga la calma

Por último, una de las cosas más importantes que puede hacer como líder es mostrar consuelo cuando surgen conflictos. He oído a la gente decir: «El susurro de un líder se escucha como un grito», haciendo hincapié en el importante peso y el impacto de sus palabras. Lo quiera o no, su percepción de poder y autoridad sobre los demás significa que acuden a usted en busca de señales de si algo va bien o no. Si se calla, se pone roja en la cara, se pone brusco cuando surge un desacuerdo, la gente se da cuenta y, a menudo, lo interpreta como una señal de que no está bien entablar un debate sobre ese tema (o cualquier otro tema).

Por el contrario, si mantiene la calma, dando ejemplo de consuelo y paciencia, su equipo estará más dispuesto a entablar e incluso a sacar a la luz desacuerdos y tensiones. Puede decir con calma algo como: «Esto parece una tensión entre la velocidad y la calidad. ¿Los demás lo ven de esa manera?» Y si la conversación se desvía hacia un territorio poco saludable, con ataques personales, considere redirigir la discusión diciendo: «Volvamos a llevar esta conversación a un espacio productivo. ¿Qué tenemos que decidir aquí para ayudarnos a alcanzar nuestras metas?»

Si le da miedo el conflicto, no está solo. Muchos directivos me han dicho que gestionar conflictos o enfrentamientos interpersonales es una de sus responsabilidades menos favoritas. Y, sin embargo, es una responsabilidad que a menudo recae en los gerentes. Un Gartner estudiar de 2023 descubrió que el 57% de los directivos dicen que son totalmente responsables de resolver los conflictos de equipo.

Dicho esto, las tensiones son inevitables y fomentar las positivas puede crear un entorno en el que las personas se sientan seguras al expresar sus opiniones e ideas, lo que lleva a mejores decisiones y resultados. Como gerente, no solo quiere tolerar este tipo de desacuerdos, sino también alentarlos.