Cómo ganarse una reputación como gerente de ferias

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En algún momento de su carrera, es probable que se haya encontrado con un gerente que considerara injusto. Probablemente pensó para sí mismo:» Cuando sea gerente, ¡nunca voy a ser así!» Ahora que ha ascendido a un puesto directivo, es probable que dedique una cantidad importante de tiempo y energía a tomar decisiones imparciales, pero no cabe duda de que es difícil encontrar el equilibrio adecuado. Lamentablemente, no existe una medida objetiva de equidad. En cambio, cada vez que intenta igualar el campo de juego en una dimensión, pierde el equilibrio en otra. El mejor enfoque, si es imperfecto, es entender las diferentes formas de equidad y tener en cuenta cuándo y cómo las aplica.

Puede empezar con la medida de equidad más estándar, que se centra en la resultados de sus decisiones. ¿Su proceso de toma de decisiones llevó a una distribución justa (de entradas y salidas) para todos los involucrados? Puede aplicar este test a las decisiones gerenciales más comunes, como la forma en que asigna la carga de trabajo, ofrece oportunidades de desarrollo y reparte recompensas y reconocimientos. Puede estar seguro de que su equipo está analizando los resultados de estas decisiones tan destacadas. Si una persona se ve en desventaja a la hora de tomar decisiones (por ejemplo, se le asigna un turno menos atractivo o se le asigna una tarea más difícil) varias veces, es probable que perciba que su toma de decisiones es injusta.

Si eso fuera lo único de lo que tuviera que preocuparse, la vida sería relativamente sencilla. Por desgracia, hay más que eso. Además de la imparcialidad del resultado, su equipo juzgará la imparcialidad de su proceso. ¿Su proceso de toma de decisiones fue intrínsecamente justo, independientemente del resultado? Por ejemplo, si estaba evaluando el desempeño, ¿incluyó los factores correctos (como medir a los vendedores según los ingresos totales y la rentabilidad para evitar recompensar a los que venden trabajos poco rentables)? ¿Su evaluación de las variables de su decisión fue objetiva e imparcial (por ejemplo, recibió información de varias fuentes para reducir la probabilidad de favoritismo)? La forma en que tome su decisión tendrá tanto peso en la forma en que lo perciban como en la decisión que acabe tomando en última instancia.

El desafío es que cuando intenta optimizar una versión de la equidad, puede manchar la otra sin darse cuenta. Como ejemplo sencillo, imagine asignar la carga de trabajo en función del lanzamiento de una moneda. Como el lanzamiento de una moneda es aleatorio, puede considerarse justo proceso. Ahora imagine que lanza la moneda diez veces y siete de esas veces salen cara a cara. Ahora la persona que elige cabezas recibe el 70% de la carga de trabajo, lo que es injusto resultado. La conclusión es que debe tener en cuenta tanto su proceso de toma de decisiones como los resultados resultantes. Puede que tenga que comprometer una forma de equidad para evitar dañar la otra.

Una interesante nota al margen: investigación ha sugerido que la importancia relativa de la imparcialidad del resultado frente a la imparcialidad del proceso depende de lo que el empleado se entere primero . La investigación analizó un hipotético proceso de contratación en el que algunos candidatos fueron evaluados con un proceso justo y otros con un proceso injusto (la diferencia estaba en si los evaluadores puntuaban las nueve partes del protocolo de evaluación o solo una de las nueve). A algunos de los participantes se les habló del proceso que se utilizó para tomar la decisión de selección antes de saber si habían conseguido el puesto o no, mientras que a otros se les habló del proceso después.

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Para aquellos que se enteraron del proceso antes del resultado, la imparcialidad del proceso (más que si habían conseguido el trabajo o no) predijo su satisfacción general. Por ejemplo, las personas que se enteraron del proceso de evaluación, pero descubrieron que al final no las contrataron, estuvieron de acuerdo con ese resultado porque creían que el proceso que llevó a esa decisión había sido justo. Para quienes se enteraron primero del resultado, la equidad del resultado era más importante. Por ejemplo, cuando las personas se enteraron por primera vez de que no estaban contratadas, sin ninguna explicación del proceso utilizado para tomar esa decisión, inmediatamente asumieron que la decisión era injusta. El estudio ofrece una lección importante: cuando utilice un proceso justo que pueda llevar a una asignación injusta, asegúrese de dar detalles sobre el proceso antes de que su equipo se entere de la decisión.

Hasta ahora, hemos estado hablando de equidad como si tuviera una definición única que pudiera aplicarse al proceso o al resultado de la toma de decisiones. Eso también simplifica demasiado su desafío como gerente. Hay dos definiciones de equidad que compiten: igualdad contra equidad. En una forma igualitaria de equidad, el decoro está ligado a cómo igual las cosas son, ya sea tener el mismo proceso o el mismo resultado para todos. Las políticas de vacaciones en las que todos tengan el mismo número de días libres serían un ejemplo. Por el contrario, una definición equitativa de equidad permite que el proceso o el resultado varíen en función de alguna situación legítima y equitativo diferencia entre las personas. En el ejemplo de las vacaciones, podría dar más días de vacaciones a los empleados que tengan una estancia más larga en la empresa. Acaba con cuatro versiones diferentes de equidad que utilizan una definición igual o equitativa que se aplica al proceso o al resultado. ¿Está empezando a sentir empatía con el gerente que pensó que estaba siendo injusto?

Que la imparcialidad del proceso o del resultado tenga prioridad y que la fórmula sea igualdad o equidad dependerá de la naturaleza de la decisión. Cuando intenta reforzar el trabajo en equipo y la conexión, puede resultar útil una distribución equitativa de los resultados. La participación en los beneficios es un método común para recompensar a todo un grupo por los éxitos que ha logrado mediante la colaboración. Cuando espere impulsar el desempeño individual, puede hacer hincapié en un proceso equitativo. Los incentivos de venta y otros pagos de bonificaciones individuales animan a las personas a esforzarse al máximo. Deje que los objetivos de la situación dicten la fórmula que utilice.

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Incluso una vez que dedique un esfuerzo considerable a decidir de manera justa, no hay garantía de que su equipo lo perciba así. No cometa el error de asumir que sus decisiones hablarán por sí solas. Si se centra en un proceso equitativo para elegir quién es ascendido, en el que sopese determinadas competencias o estilos de manera más positiva que otros, dé a conocer sus intenciones a su equipo. Si hace hincapié en compartir equitativamente la bolsa de bonificaciones para reforzar la importancia de cada miembro del equipo, sea sincero al respecto.

Usted es el gerente y tiene la facultad discrecional de hacer esas llamadas. Independientemente de cómo elija tomar las decisiones difíciles, es fundamental que comunique lo que piensa. La transparencia aumenta la confianza en el proceso y tiene un valor para sus empleados más allá de las características específicas del proceso de toma de decisiones.

Al final, todos aprendemos que la vida no es justa. Como gerente, aprenderá esto mucho antes que otros. Se enfrentará a decisiones difíciles en las que ninguna resolución parece ideal y en las que algunos percibirán el resultado como justo e injusto para otros. No sea demasiado duro consigo mismo. Mientras haya pensado detenidamente en lo que la empresa necesita y haya evaluado la mejor respuesta de la manera más objetiva posible, habrá hecho su trabajo. Siempre tendrá la oportunidad de restablecer el equilibrio con la próxima decisión.