Cómo disipar la desconfianza en el trabajo

In 2009, security staff at a Texas bank smelled something funny in the air and asked customers to evacuate because they suspected a carbon monoxide leak. Thirty-four people were rushed to the hospital complaining of chest pains and headaches. Of course carbon monoxide is odorless; the cause of this sudden hysteria turned out to be a strong whiff of a lady’s perfume. But by announcing that there might be something harmful in the air, the context was
created for people to think the worst — and they did.

De hecho, es muy fácil crear un clima de desconfianza. Según Mitzi László, la neurocientífica que me contó la historia anterior, nuestros cerebros primitivos tardan 0,07 segundos en pasar a «interpretaciones basadas en amenazas» de cualquier incertidumbre o peligro que percibamos, aunque solo sea un olor desconocido. Por supuesto, la gente no suele confiar en su sentido olfativo para olfatear a amigos y enemigos. Los perros, cuya nariz es mucho más sensible a los olores que la nuestra, podrían oler al instante si se puede confiar en otro animal o no. Pero los humanos utilizamos el lenguaje corporal, las expresiones faciales y el lenguaje para hacer lo mismo. Es un proceso neurológico mucho más complejo. Aun así, se puede provocar un cortocircuito cuando estamos preparados para la desconfianza, por ejemplo, cuando nos presentan a un nuevo colega, cuando los líderes envían mensajes contradictorios, cuando percibimos una lucha por el poder o cuando no nos escuchan.

Entonces, ¿cómo podemos preparar nuestro cerebro para la confianza?

Pase de la amenaza a la transparencia, de la incertidumbre a la comprensión.
A falta de información, el cerebro trabaja horas extras. La incertidumbre activa la amígdala y estimula la producción de cortisol, el neurotransmisor del miedo, lo que provoca esas interpretaciones negativas de la realidad. Después de todo, estamos programados para anticipar los daños y protegernos de ellos. Piense en una época en la que su jefe y un colega empezaban a reunirse con regularidad y no sabía por qué. Probablemente se haya empezado a preguntar si lo habían excluido de un proyecto importante o si sabían algo que usted no sabía. Los líderes pueden desviar la atención de las personas de las amenazas fomentando un entorno abierto y transparente en el que todos compartan y discutan todo lo que puedan sobre lo que realmente está sucediendo. Esto envía una fuerte señal a la parte inferior del cerebro de todo el mundo de que «la confianza está en el aire». Un ritual de conversación que podría probar es organizar sesiones periódicas con los miembros de su equipo para hablar sobre temas, desafíos e inquietudes apremiantes. Incluso podría ponerle un nombre como «¿Qué pasa?». Cuando Gary Rodgers era CEO de Dry’s and Edy’s Grand Ice Cream, organizaba este tipo de reuniones y siempre empezaba por quitarse el abrigo y quitarse la corbata como señal de que estaba a punto de abrirse y ser sincero. En la empresa farmacéutica Pfizer, tienen un programa «Straight Talk». De hecho, la gente tiene monedas que puede poner sobre la mesa para indicar que quiere que todos hablen con franqueza y que no habrá represalias. Otro ejemplo es de AVON. Cuando los ejecutivos de la empresa de cosméticos se dieron cuenta de que no entendían muy bien los desafíos empresariales de sus siete millones de representantes de ventas, crearon un ritual llamado «Un día en la vida de…», durante el cual la dirección tenía que dedicar unos días a hablar con la gente del sector y a trabajar con ellos. Las experiencias fueron reveladoras. Como resultado, la empresa cambió por completo su material de marketing y reforzó sus sistemas de apoyo a los representantes de ventas, lo que aumentó significativamente las ventas en los próximos seis meses.

Pase de la resistencia a la relación, del interés propio al éxito compartido.
Nuestro cerebro responde bien a la reciprocidad o «yo le rasco la espalda y usted me rasca la mía». Cuando se anima a los empleados a apoyarse y a hacer cosas generosas los unos con los otros, se crea un círculo virtuoso de intercambio, se activa la corteza prefrontal, se activan las neuronas espejo que nos dan más empatía por los demás y se estimulan los neurotransmisores, como la oxitocina, que promueven conductas aún más colaborativas y de confianza. Aunque estamos programados para la autoprotección, también somos inherentemente sociales, y los líderes pueden asegurarse de que este último instinto triunfe sobre el primero pintando un panorama de cómo será el éxito si todos trabajan juntos. Hace unos años, un prestigioso museo de arte me contrató como consultor para ayudar con algunos conflictos internos. Se suponía que los curadores iban a organizar una exposición especial con lo mejor de la época en la que cada uno de ellos se centró. Sin embargo, temían que sus propias secciones del museo sufrieran si renunciaban a sus mejores obras, y esta ansiedad les impidió ni siquiera hablar de cómo construir la muestra. Probamos otro ritual de conversación: juntar a las personas en «grupos» y pedirles que sacaran a relucir los puntos fuertes de los demás. A medida que los socios exploraban sus respectivas colecciones e identificaban lo más destacado, las paredes empezaron a caer rápidamente. La exposición basada en estos ejercicios se convirtió en la mayor atracción de la historia del museo, y la dirección decidió organizar eventos de cocreación con curadores cuatro veces al año para buscar más proyectos temáticos para todo el museo que dinamizaran e informaran al personal.

Recuerde que los cambios, la confusión, la incertidumbre y la falta de claridad pueden provocar la desconfianza de las personas. Si los empleados huelen a humo, puede apostar que asumirán que hay un incendio. Pero puede evitar esta espiral negativa adoptando las mejores prácticas para fomentar la confianza mencionadas anteriormente. Advertir a sus empleados que eviten colonias o perfumes pesados probablemente tampoco estaría de más.