Cómo incluir el riesgo en su modelo de negocio

A principios de 2008, cuatro emprendedores de París fundaron MyFab, una tienda de muebles con sede en Internet que está haciendo más para cambiar el sector que ninguna otra empresa desde IKEA. En lugar de crear grandes existencias de muebles, como hacen sus competidores, MyFab ofrece un catálogo de posibles diseños. Los clientes las votan y las más populares se ponen en producción y se envían a los compradores directamente desde las plantas de fabricación, sin puntos de venta, inventarios, complicadas redes de distribución o logística.

Los aspectos sociales y de participación de la votación atrajeron a los clientes en masa, pero lo que más les encantó fueron los precios. Al simplificar su cadena de suministro y producir solo lo que los clientes querían, MyFab pudo ofrecer productos a un coste significativamente inferior al de los minoristas de muebles establecidos. En solo dos años, la empresa ha crecido hasta tener más de 100 empleados; ahora vende muebles y otros productos en cuatro mercados, incluido los Estados Unidos.

MyFab no identificó nuevos segmentos de mercado ni desarrolló nuevos productos basados en tecnologías novedosas. De hecho, sus productos son similares —a menudo casi idénticos— a los de la competencia. Al igual que Dell, Zara y Zipcar antes, MyFab ha prosperado gracias a la innovación de su modelo de negocio: la forma en que ofrece los productos o servicios existentes que abordan las necesidades de los clientes actuales mediante las tecnologías existentes. Muy a menudo, este tipo de innovación resulta ser más valiosa y transformadora que la innovación impulsada por productos o tecnología, como bien saben los lectores de la obra de Clay Christensen o W. Chan Kim y Renée Mauborgne del Insead.

Pero hay un problema perenne con la innovación en los modelos de negocio: a los directivos les suele resultar más difícil determinar qué cambios en el modelo funcionarán que si un nuevo producto o tecnología se pondrá de moda. Entonces, ¿cuál es el secreto? ¿Cómo pueden las empresas innovar sistemáticamente sus modelos de negocio? ¿Cómo pueden los ejecutivos identificar y cuantificar el valor de sus cambios? Creemos que la literatura sobre la innovación de los modelos de negocio ha pasado por alto un impulsor fundamental del valor: el lugar de la cadena de valor en el que residen los riesgos asociados a la creación, el suministro y el consumo de productos y servicios. Al diseñar sus cadenas de valor, las empresas suelen centrarse en tres cosas: los ingresos (precio, tamaño del mercado y ventas auxiliares), la estructura de costes (costes directos e indirectos, economías de escala y alcance) y la velocidad de los recursos (la velocidad a la que se crea valor a partir de los recursos aplicados, que normalmente se refleja en los plazos de entrega, el rendimiento, las rotaciones del inventario y la utilización de los activos). Estos factores se entienden bien y mejorarlos es el objetivo principal de la literatura sobre gestión. Se entiende menos que estos impulsores del valor se ven afectados a su vez por los cambios bruscos, por ejemplo, en la demanda y la oferta. Por lo tanto, al pensar en los cambios en el modelo de negocio, es esencial examinar las principales fuentes de riesgo del modelo y cómo las gestionará el modelo.

Pensar en estos términos demuestra rápidamente el potencial de las empresas para crear valor mediante el rediseño de sus modelos de negocio para reducir sus riesgos. También puede revelar oportunidades insospechadas de crear valor al añadir riesgos, si la empresa está en condiciones de gestionarlo. En las páginas siguientes nos basamos en nuestra experiencia estudiando y consultando a docenas de empresas (tanto empresas emergentes como grandes corporaciones) para describir los distintos tipos de innovaciones en los modelos de negocio impulsadas por el riesgo y analizar sus ventajas y desventajas.

Reducir los riesgos

A menudo, las empresas que han reducido el riesgo de su modelo de negocio lo han hecho retrasando los compromisos de producción, transfiriendo el riesgo a otras partes o mejorando la calidad de la información.

Retrasar los compromisos de producción.

Acelerar el proceso de producción es la forma más obvia de hacerlo. Por lo general, significa producir en lugares más costosos, lo que va en contra de la ortodoxia de la cadena de suministro. Pero, sorprendentemente, a menudo los beneficios de la reducción de la incertidumbre de la demanda superan los costes adicionales. Este enfoque está detrás de algunas innovaciones muy notables.

Pensemos en la famosa tienda de ropa española Zara. Las empresas de ropa de marca se han centrado tradicionalmente en gestionar los costes organizando su abastecimiento, producción y distribución de la manera más eficiente posible. Como resultado, puede que necesiten entre 12 y 18 meses para diseñar, producir y entregar una nueva línea de ropa. Eso significa que tienen que hacer grandes apuestas sobre las preferencias y la demanda futuras de los consumidores. Asumir este riesgo tiene consecuencias para los resultados, ya que se amortizan el inventario (si la ropa no se vende) o para los primeros, debido a la falta de existencias (si la gente quiere más de lo que ha hecho).

Zara redujo la probabilidad de que se produjeran estas consecuencias al diseñar una cadena de suministro hiperrápida que cambiara una nueva línea en dos o cuatro semanas, lo que facilitaba mucho seguir el ritmo de las preferencias de los consumidores. Por supuesto, hay un precio: la empresa fabrica la mayoría de sus productos en un lugar caro (el sur de Europa), los envía a las tiendas con frecuencia (semanalmente) y utiliza un medio de transporte caro (el avión). Pero el éxito de Zara demuestra claramente que centrarse en la gestión de los riesgos de la demanda puede prevalecer sobre centrarse en los costes.

Zara diseñó una cadena de suministro hiperrápida para poder seguir el ritmo de la demanda de los clientes.

Tenga en cuenta que Zara no descubrió nada nuevo sobre los riesgos que implica la venta minorista de prendas de vestir. Todo el mundo sabe que los clientes son caprichosos y difíciles de leer. La idea de Zara consistía simplemente en que un ciclo más rápido significaba que las decisiones sobre las especificaciones y las cantidades de los productos no tenían que tomarse con tanta antelación, y que habría datos más actualizados disponibles cuando la empresa tuviera que asumir compromisos.

Reducir la duración del ciclo permite a algunas empresas eliminar por completo los riesgos derivados de la incertidumbre de la demanda. Dell, por ejemplo, no tiene que montar un ordenador hasta que el cliente lo haya pedido, ya que puede entregar el pedido muy rápido. Una vez más, hay que pagar un precio: al igual que Zara, Dell debe instalar la mayoría de sus instalaciones de producción cerca de sus clientes finales (en los Estados Unidos) y, por lo tanto, no puede producir en ubicaciones de bajo coste para su mercado principal. Del mismo modo, Timbuk2, un popular fabricante de bolsas, puede enviar los pedidos diseñados a medida a sus clientes en solo dos o tres días, pero su fabricación tiene que realizarse en San Francisco y no en China.

Reescribir sus contratos.

Otra forma de gestionar el riesgo, especialmente el riesgo relacionado con los activos, es transferir la exposición a otra persona. Por lo general, esto implica modificar sus contratos con las demás partes interesadas de la cadena de valor: los empleados, los proveedores y los clientes.

El proveedor de servicios de contacto con el cliente LiveOps demuestra cómo cambiar las condiciones de empleo puede alterar radicalmente el perfil de riesgo de una empresa. Los proveedores tradicionales de servicios de contacto mantienen una plantilla de agentes de servicio al cliente en un centro de llamadas. El volumen de solicitudes de servicio es muy variable, lo que significa que, a veces, esta fuerza laboral está infrautilizada durante gran parte de la jornada laboral, pero otras veces el volumen de llamadas supera con creces su capacidad y los clientes deben tolerar largas esperas. La solución habitual es trasladar el centro de contacto a un lugar de bajo coste, como la India.

LiveOps le dio la vuelta a este modelo. En lugar de emplear y formar a una gran fuerza laboral, mantiene un grupo de autónomos poco afiliados. Suele ser padres que se quedan en casa y que no pueden aceptar un trabajo con un horario fijo, pero que están disponibles muchas veces durante el día. El sistema computarizado LiveOps les permite trabajar de forma remota en su tiempo libre. Los agentes inician sesión en el sistema cuando están disponibles y las llamadas de los clientes se redirigen a ellos. Lo más importante es que LiveOps paga a los agentes solo por el tiempo que estén atendiendo las llamadas de soporte, lo que significa que los propios empleados asumen el riesgo de que no se utilice lo suficiente. Están dispuestos a asumir este riesgo a cambio de poder tener su propio horario y trabajar desde casa.

A finales de la década de 1990, Blockbuster cedió el riesgo a los proveedores: revolucionó la altamente competitiva industria del alquiler de vídeos al dejar de lado los contratos de precio fijo (en virtud de los cuales cada cinta VHS costaba 60 dólares a Blockbuster) y pasó a compartir los ingresos con los principales estudios cinematográficos. Según el antiguo acuerdo, los estudios corrían pocos riesgos en términos de un desajuste entre la demanda y la oferta: recibían 60 dólares por una cinta sin importar el número de veces que la alquilaran. Blockbuster asumió todo el riesgo de adquirir un producto fallido y tuvo que cubrirse las apuestas comprando menos cintas.

Según el nuevo acuerdo, Blockbuster solo pagó entre 5 y 10 dólares por adelantado, pero repartió alrededor del 50% de sus ingresos con los estudios. Esto cambió el intercambio de información, los precios y los incentivos de marketing de los estudios, con el resultado de que Blockbuster pudo almacenar más cintas y aumentar la disponibilidad de películas de éxito. La cuota de mercado de la empresa pasó del 25 al 38% y los beneficios del sector crecieron hasta un 20%.

Recopilando mejores datos.

A veces no es posible acortar radicalmente el proceso de producción o alterar la relación con otras partes interesadas de la cadena de valor. En ese caso, puede mejorar la calidad de la información en la que basa sus compromisos.

Eso es precisamente lo que hace el sistema de votación de los clientes de MyFab. El proceso real de fabricación y entrega rápida de muebles se ha perfeccionado considerablemente, por lo que la mudanza no supone tanta diferencia competitiva como antes. Los datos que MyFab obtiene a través de las encuestas de los clientes le permiten predecir los gustos y los niveles de demanda de los clientes con mayor precisión que sus competidores, lo que reduce su exposición a la falta de existencias y al exceso de inventario.

Los datos que MyFab obtiene a través de las encuestas de los clientes reducen su exposición a la falta de existencias y al exceso de inventario.

Incluso cuando las empresas puedan reducir el riesgo con los enfoques clásicos, deberían considerar la posibilidad de mejorar sus capacidades de recopilación de información, ya que acelerar la producción o reescribir los contratos a menudo crea un nuevo riesgo. Era un posible problema para LiveOps. Como sus empleados trabajan desde casa y son contratistas independientes, es mucho más difícil comprobar que tienen la formación adecuada para responder a las llamadas. LiveOps mitiga este riesgo de información mediante la supervisión del rendimiento de los agentes y el direccionamiento de las llamadas primero a los agentes mejor clasificados.

Añadir riesgo

Muchas personas consideran que el riesgo solo es algo que hay que eliminar, una consecuencia no deseada de la gestión de los recursos y las capacidades necesarios para ofrecer un producto o servicio. Pero como ha señalado a menudo el economista Robert Merton, también se puede argumentar que las empresas crean valor al gestionar mejor el riesgo que sus competidores. La implicación es que si es mejor que otros en la gestión de un riesgo en particular, debería asumir más de ese riesgo.

La historia de la innovación demuestra que bastantes empresas han ganado dinero asumiendo más riesgos, normalmente cambiando las condiciones de sus contratos con los proveedores o los clientes. Hace más de 30 años, Rolls-Royce, un fabricante de motores de aviones, identificó un importante problema en el sector: el mantenimiento de los motores de los aviones conlleva muchos riesgos para las compañías aéreas. Una avería en el motor puede dejar un avión en tierra durante semanas mientras la aerolínea paga el tiempo y los materiales de reparación. Las compañías aéreas, especialmente las pequeñas, no siempre tienen los recursos para hacer frente adecuadamente a esas averías.

Así que, en la década de 1970, Rolls-Royce empezó a ofrecer a las compañías aéreas un contrato de servicio muy diferente: «Energía por hora». Las compañías aéreas pagarían a Rolls-Royce por las horas de vuelo de un motor y no por el tiempo y los materiales de reparación. Por supuesto, gran parte de la reducción del riesgo que obtuvieron las compañías aéreas se reflejó en el precio, pero la transferencia del riesgo tuvo un efecto más profundo: Rolls-Royce se motivó a mejorar sus productos y procesos de mantenimiento, ya que cuantos menos problemas y más rápido se solucionaran, más se le pagaba al fabricante. Las compañías aéreas nunca podrían haber creado valor de esta manera, ni por sí solas ni presionando a Rolls-Royce, por lo que el nuevo contrato desencadenó una dinámica de creación de valor completamente nueva. Este movimiento, que a menudo se denomina servicización, se ha extendido a otros sectores. Por ejemplo, el fabricante alemán de vehículos ferroviarios Bombardier cobra a sus clientes por el mantenimiento en función de los kilómetros recorridos y Caterpillar cobra a las empresas de construcción según la cantidad de tierra movida.

A veces, tratar de evitar un riesgo en realidad lo aumenta, y puede gestionarlo mejor si está dispuesto a ser dueño de más. Tomemos el negocio del alquiler de coches. El riesgo en este sector reside en la infrautilización de los activos fijos, los coches. Las empresas tradicionales alquilan en incrementos diarios, por lo que el cliente tiene que pagar un día aunque solo necesite el coche durante unas horas. Debe asumir el riesgo de que los activos se infrautilicen.

En el año 2000, Zipcar puso este modelo patas arriba. Se dio cuenta de que la posibilidad de alquilar por horas animaría a la gente a cambiar de taxis o limusinas a Zipcars. Podría fijar el precio de su oferta para mejorar los modos de transporte alternativos de corta distancia y aun así ganar una tarifa por hora mucho más alta que los alquiladores de coches convencionales. (Los Zipcars cuestan unos 8 dólares la hora, mientras que el coste prorrateado en una empresa tradicional es de 1 a 2 dólares). Los ingresos anuales de la empresa se acercan a los 200 millones de dólares, lo que demuestra que la rentabilidad de su nuevo modelo supera los costes de mantener una flota grande y varios puntos de recogida y entrega.

Ventajas y desafíos

La innovación impulsada por el riesgo que describimos tiene una ventaja importante sobre otras formas de innovación: es mucho más barata. Innovar productos y tecnologías a menudo implica generar muchas ideas y, luego, reducir la lista mediante el debate, la votación y la creación de prototipos. Son necesarias varias iteraciones de prototipos, comentarios de los clientes y experimentación. A menudo se implican importantes gastos en I+D.

Sin embargo, la innovación impulsada por el riesgo se puede abordar de forma sistemática y con pocos gastos, y se pueden hacer estimaciones relativamente claras y creíbles de los posibles beneficios y costes. Se ha investigado mucho sobre la fijación de precios del riesgo y existen métodos sólidos para poner un valor en dólares a los contratos y opciones reales que implican reducir, transferir o añadir el riesgo. De hecho, un artículo reciente de Suzanne de Treville y Lenos Trigeorgis ( «Puede que sea más barato fabricar en casa», HBR (octubre de 2010) describió cómo el análisis de opciones reales le permite valorar en dólares las ventajas de trasladar la producción de lugares lejanos pero baratos a lugares cercanos pero caros.

Además, no necesita experimentar ni crear prototipos exhaustivos para identificar innovaciones muy poderosas, ya que algunas de ellas ya se han realizado y otras se pueden cuantificar. Básicamente, Zipcar retomó el enfoque de Rolls-Royce y la innovación de Zara se parecía a la de Dell. La barra lateral «¿La próxima gran novedad?» señala que una empresa emergente en Israel está tomando ideas de Zipcar y Rolls-Royce para introducir un coche eléctrico a gran escala (consulte «Cómo impulsar la economía de la tecnología limpia», de Mark W. Johnson y Josh Suskewicz, HBR (noviembre de 2009).

¿La próxima gran novedad?

La idea de un coche eléctrico respetuoso con el medio ambiente existe desde hace casi 100 años. Las múltiples innovaciones de productos y tecnologías han hecho avanzar de manera

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Podría pensar que esas innovaciones no son una forma sostenible de ventaja competitiva. Pero la experiencia demuestra que sí pueden serlo, porque copiar la innovación del modelo de negocio de otra persona a menudo implica cambiar los procesos que están arraigados en la cultura de una organización, y cambiar sustancialmente el ADN cultural es más difícil que adoptar una nueva tecnología o diseño o entrar en un nuevo mercado. Es particularmente difícil cuando la empresa a la que se está copiando es una competidora. Otras compañías de automóviles tardaron décadas en llegar a ser tan buenas como Ford en la producción en masa. Y aunque el famoso sistema de producción de Toyota está bien descrito en numerosos libros y cualquiera puede visitar una fábrica de Toyota, los fabricantes de automóviles estadounidenses siguen esforzándose por implementarlo con la misma eficacia que Toyota. Mientras tanto, las empresas de otros sectores prosperaron enormemente al ser las primeras en adoptar la producción en masa o TPS.

Lectura adicional

Puede encontrar más información sobre los conceptos y los estudios de casos de este artículo en

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La lección: si realmente quiere abrirse paso sobre sus rivales, cambie parte del enfoque que ahora pone en mejorar sus productos y servicios por pensar en cómo usted, sus proveedores y sus clientes pueden gestionar los riesgos de los negocios que llevan a cabo juntos.