Cómo la agilidad estratégica puede llevar a la negación

En algún momento del año pasado, dediqué 40 minutos y 55 diapositivas a hablar a una sala llena de altos ejecutivos sobre una tendencia que era «por enfoque». La Trend X surgió a veces en la década de 1960 y ahora avanzaba hacia ella con algo así como la fuerza de un tsunami. Trend X estaba revolucionando el sector, vaciando el modelo de negocio del cliente y poniendo su propuesta de valor al revés.

He terminado mi charla. He hecho comentarios y preguntas. Hubo un silencio meditativo. Entonces ocurrió algo muy interesante.

Negación. Ocurrió la negación.

La primera mano subió. Y el orador dijo algo así como: «Esto no es un problema. Simplemente no lo es. No tenemos que preocuparnos. Es un espejismo. Sigamos con nuestro tejido».

Estaba pensando en cómo responder a esto cuando se acercó una segunda mano y el altavoz dijo algo así como: «Mire, esto es un problema, pero es un problema muy antiguo. Desapareció hace mucho tiempo. Todo está bien. Guarde los botes salvavidas. Vamos a estar bien».

Luego, una tercera mano se levantó y el orador dijo: «Vale, este es un problema real y es un problema actual, pero lo resolvimos hace un par de años. Apague la alarma. Regrese a sus puestos».

Luego, un cuarto orador dijo: «Está bien, este problema sigue con nosotros y no lo hemos resuelto del todo. Pero lo haremos. Tenemos que redoblar nuestros esfuerzos y podemos hacer caer a este imbécil al suelo».

Luego, un quinto orador dijo: «A quién engañamos, tenemos un problema. Es un problema grande, irritante y peligroso. ¡Adáptese y ajústese! Un poco de retoques y ya estamos listos».

Ahora era mi turno de un silencio meditativo. Hay algunas cosas que puede decirle al cliente y otras que no. En este caso, me pareció que estábamos escuchando los síntomas de la alarma y la indecisión.

Lo que quería decir es lo siguiente:

Es una de las organizaciones más inteligentes, ricas y con mejor personal del mundo y ha presentado pruebas claras de que no cree ni una palabra de lo que acaba de decir.

Cada uno de ustedes afirma hacer que el problema «desaparezca». En el proceso, usted demuestra que este problema lo persigue absolutamente, que no sabe cómo solucionarlo y que ni siquiera sabe cómo pensarlo. Y esto significa, casi con seguridad, que lo niega.

Lo sabemos por las pruebas internas. Lo sabemos por sus intentos de hacer desaparecer el problema. No lo está pensando acerca de Trend X. No está analizando las opciones y alternativas. Lo está repudiando. Mire, usted dice que no hay problema. O es un problema antiguo. O un problema solucionado. ¡O un problema solucionable! Aquí hay mucho ingenio, pero el ingenio envía un mensaje: que usted cree, en algún nivel, que se trata de un problema que no sabe cómo solucionar. Aquí hay un aire de ansiedad y la ansiedad dice que cree, en algún nivel, que se trata de un problema que puede quebrarlo.

No quiero ser presumido. Dirigir algo tan complicado como una organización contemporánea en un mundo tan impredecible e inescrutable como el actual, es increíblemente difícil. Muchos problemas de gestión son complicados, confusos e impenetrables de formas nunca imaginadas por Alfred Sloan o Peter Drucker. Vengo a alabar a César, no a enterrarlo.

Pero seamos sinceros. La empresa en cuestión debería haber elegido Trend X hace algunas décadas. Aquí no debería haber sorpresas. Sin problemas intratables. Avisar con antelación es bueno.

Y ese es el meollo. Avisar con antelación no nos da la oportunidad de crear una estrategia mejor. Nos da la oportunidad de hacer cualquier estrategia. Porque si esperamos a que la disrupción empeore, llegamos a un estado de confusión tan intenso que es casi imposible volver a la estrategia.

Ya sabe lo que es en el campo de juego. (Algunos de ustedes incluso saben lo que es estar en el campo de batalla.) Una vez que las cosas se empiezan a deshacer, es muy difícil pensar con claridad. Se siente como si el cielo se cayera. Lo sé por mi propia y mediocre carrera como mariscal de campo del instituto. (Recuerdo haber pensado en un esquinero que llovía el caos, ¿por qué no convertimos a este tío en una parte permanente de nuestro backfield?) Es difícil pensar, y mucho menos estratégicamente. Ahora todo es control de daños, todo el tiempo. Ahora, todo es negación, todo el tiempo.

Cada vez vemos más a la empresa dejar de planificar y adoptar la reacción en tiempo real. ¡Viva la agilidad! ¡Viva los ágiles! Y, de hecho, estamos tan preocupados por la capacidad de respuesta justo a tiempo que hemos perdido de vista una de las cosas que la empresa solía hacer tan bien: mirar hacia el futuro y planificar con antelación.