¿Cómo deben comportarse sus líderes?

Cualquier persona responsable del desempeño de una gran organización conoce el valor de los líderes eficaces. La mayoría de nosotros estaremos encantados de invertir en su desarrollo. Pero incluso una revisión superficial de la literatura sobre gestión muestra que no hay consenso sobre cómo hacerlo. Cuando el rápido crecimiento nos presionó en Amgen para incorporar el talento de nuestra cartera de liderazgo, tuvimos que descubrirlo por nosotros mismos.

Esto es lo que aprendí: teníamos que centrarnos en los comportamientos que esperábamos que mostraran los líderes, y esos los tenía que explicar un equipo de primer nivel que estuviera muy comprometido, intelectual y emocionalmente, en el proceso. Primero hablamos a nivel de titulares sobre lo que debe hacer un líder de nuestra organización. Incluso en ese momento, nuestro debate fue apasionado, pero llegamos a una lista: actuar de forma consciente como modelo a seguir; ofrecer resultados sólidos de la manera correcta; crear, desarrollar y dirigir equipos diversos y empoderados; y motivar a los demás con una visión de futuro que pueda implementarse.

Las discusiones se hicieron más animadas cuando intentamos describir cada comportamiento con la suficiente especificidad como para informar la selección, el entrenamiento y la evaluación. Tomemos, por ejemplo, actuar como modelo a seguir, que desafía a los líderes a dar lo mejor de sí mismos en el trabajo día tras día. Llegamos a un acuerdo en que los líderes deben trabajar para hacerse conscientes de sí mismos, buscar y aceptar comentarios, crecer y mejorar continuamente y abrazar los valores culturales de Amgen (que, dicho sea de paso, definimos mediante un proceso diferente y similar). Los descriptores de cada encabezado tenían que ser precisos, reales y estar orientados a la acción. Las palabras importaban.

Podríamos haber diseñado estos imprescindibles como rasgos o atributos del personaje. En su lugar, lanzándolos como comportamientos, subrayamos dos mensajes: no vale mucho tener un atributo que no muestre; y si no está a la altura de lo que hacen los mejores líderes, puede cerrar esa brecha.

Hacer hincapié en el comportamiento por encima de los rasgos también abre la puerta a las diferencias de estilo. Una organización no se beneficia cuando todos sus líderes imitan el estilo de algún icono del momento. Eso es un fracaso a la hora de capitalizar la diversidad, como tratar de mejorar la interpretación de una orquesta pidiendo que cada sección suene más como instrumentos de viento de madera.

Una organización no se beneficia cuando todos sus líderes imitan el estilo de algún icono del momento.

Dije que este ejercicio lo debería realizar el mejor equipo. Pongamos un punto más fino al respecto: quiero decir no mediante consultores, facilitadores o libros de instrucciones. Los líderes empresariales deben valorar, en esencia, cada comportamiento que esperan que los demás (y ellos mismos) muestren y por el que se juzgue. La única manera de captar sus creencias auténticas y beneficiarse de su experiencia colectiva es hacer que trabajen desde cero.

Sin embargo, no se detenga ahí. Exponga los comportamientos, tal como los definen los líderes empresariales, a sus 100 mejores personas. Organizamos sesiones en las que pedimos a la gente que dejara de usar un lenguaje con el que no podían vivir, que añadieran nuevos elementos y que se convirtieran en verdaderos socios en el proceso general. Luego, encontramos formas de fomentar las conductas mediante evaluaciones, encuestas, comunicaciones y acciones muy visibles por parte de los líderes, incluida la destitución ocasional por infracciones graves y sistemáticas.

¿Le parece que esto lleva mucho tiempo para un CEO? Lo es. Pero como CEO, debe darse cuenta de que su mayor contribución es el comportamiento que provoca o permite que prospere en los niveles más altos de la organización. Es duro responder a la tan importante pregunta: «¿Qué esperamos que hagan los líderes en este caso?» Pero a su nivel, es precisamente el comportamiento que todo el mundo necesita ver.